【封面文章】网龙国际化发展实践与解读 ——对话网龙副董事长、华渔董事长兼首席执行官梁念坚｜中国投资 原创 唐溪源 中国投资参考
9月封面文章
● 互联网出海，时不我待
——网龙成功响应非洲信息化需求的启示
唐溪源
● 网龙国际化发展实践与解读
——对话网龙副董事长、华渔董事长兼首席执行官梁念坚
唐溪源
● 打造中国特色的数字化解决方案
——专访网龙首席执行官熊立
唐溪源
● 非洲互联网产业和在线教育正积极进展
——专访加纳教育部图书馆管理局局长海福德·肖（Hayford Siaw）
唐溪源
● 整体谋划、义利相成
——在非洲投资新经济
唐晓阳
导读
“我们中国人还是比较厉害的，我们要建立一个不光是做生意的关系，就跟他好像是做朋友一样。”
梁念坚在信息科技与电信行业拥有逾30年的丰富工作经验，在加入网龙前，曾任摩托罗拉亚太区总裁、微软大中华区行政总裁等职。自起，梁念坚在网龙任职，负责网龙在国内教育业务的规划、整合及经营以及境外网络教育业务的开发，成功开拓了埃及、加纳、尼日利亚、肯尼亚等非洲国家市场，以及俄罗斯、土耳其等新兴国家市场。
非洲代表团参观中国·福建VR体验中心
《中国投资》：能否请您简单介绍华渔打开埃及市场的过程，以及目前公司在埃及市场发展情况？
梁念坚：在国外来讲，埃及是我们做的最成功的市场。网龙与埃及的合作已经持续好几年了。大概是三年前，我在伦敦举办的教育装备展览会（BETT）上，见到了现任埃及教育部部长。见面之后我们就聊开了，我了解到这位部长曾在美国读书教书，然后回到开罗，在埃及政府中负责教育事务。他对教育的热情和感情非常深厚，他想通过技术提高埃及的教育水平。
自此之后，我们很快就成为了朋友。我们开始探讨通过合作来解决一些教育上的问题。我们不光是做生意那么简单，我们跟他谈很多关于愿景，比如原来他们的问题是怎么样的，网龙可以帮助他们一起解决。他跟我谈到埃及教育有一个比较大的问题是生源分布不均匀，有些学校学生太多，而另一些学校则没有学生。当时我们就想，网龙有什么办法可以帮他们解决这个问题？我们于是想到了一个方案——打造移动的智慧教室：先用集装箱的概念把整个教室做好，然后寄到埃及，用车运到学校，在一两天内就能把教室建成。我们将它称为“智能空间解决方案”。这个方法很简单，但其中却包含着所有的技术。
我们与埃及的合作方式，就是我们提供技术，帮助埃及不断解决出现的问题。在新冠肺炎疫情爆发后，这位教育部长给我打了一个电话，他说疫情造成的问题很大，学生没法再去教室上课。对此，网龙又提供了Edmodo平台，帮助他们做远程教育。
埃及大约有一亿人口，基础教育阶段（K12）的学生人数大约有2200万，所有的学生和老师都是在Edmodo平台上开展学习和教学。疫情初步好转后，埃及政府又趁此机会进行了一些教育方面的体制改革。如果没有网龙的技术支持，这些事情都很难做好。
在合作过程中，中埃两方政府部门都给我们很大的支持，特别是中国驻埃及大使馆给了很多帮助。大概两个月之前，我们跟埃及教育部长、两个副部长，中国驻埃及大使以及福建省外事办的领导，共同开了一个视频联席会议。我们介绍了网龙在埃及的成果，以及我们近期准备做的一些工作。例如，埃及现在已经将中文列入了他们的基础教育课程，今年9月份会有好几家学校开始进行中文教学。我们因此将和一些国内的中文学习机构合作，通过提供一些技术，协助埃及的汉语教学。另外，我们还准备运用区块链技术帮助埃及处理一些学习方面的数据。
网龙与埃及是全面性的合作，我们提供了一个非常好的技术平台。同时我们也将服务开放给一些本地的公司，并跟一些国际上的知名公司合作，例如培生（Pearson）教育出版集团。
《中国投资》：请问在埃及市场或者非洲市场，有没有遇到国际竞争对手的竞争？网龙是如何应对竞争对手的挑战的？
梁念坚：竞争对手肯定是有的，来自国际和国内的都有。比如来自国内的竞争对手有几家比较大的，其中有一家还是我们在硬件方面的合作伙伴。他们都在埃及设立了一些工厂。
所以说，竞争对手是不可避免地存在的。不过我们之间有一些差异性，他们比较注重硬件方面，而我们偏向提供整体的解决方案，所以我们提供的方案非常不一样。做生意一定会有竞争对手，这个对我们来讲是无所谓的。
网龙智慧空间解决方案
《中国投资》：现在网龙的在线教育业务，其核心竞争力或者核心技术是什么？
梁念坚：我们的核心技术有几方面。
第一，我们是整合的开放式平台，可以在不同类型的终端上使用同一个平台。在疫情下，学生既可能会在家里学习，也可能在教室里学习，还有可能在移动端学习。如果不用我们的平台，可能需要多套系统，在家里一套、学校一套、移动端上还有可能一套。而网龙却能把他们整合到一个系统，所以说网龙的优势是一个平台支持多个场景。
第二，做教育也好，做游戏也好，都需要大量运用云技术，网龙通过游戏产业的多年深耕在这方面已经有很深的积累。
第三，我们的研发队伍和技术储备非常充足。在国内，我们在福州有很大的研发团队。同时我们还收购了苏州的驰声，他们专门做人工智能技术，在国内帮助学生学习英文。这个技术在埃及也很重要，我们可以把这个技术带到埃及，用同样的技术帮助埃及学生学习中文。这种技术的储备是网龙跟别的公司不一样的地方。另外，我们还把虚拟现实（VR）、增强现实(AR)、全息投影等技术都融合进解决方案。所以说我们是一个技术内容非常丰富的品牌。而许多竞争对手只能提供单一的解决方案，使用大数据或一个手机应用，针对某一学习场景。这就是网龙的优势所在。
第四，在过去的五六年，网龙建立了一支非常强大的国际人才队伍，我们的人才不仅在国内，还遍布全世界。通过收购、聘请等方式，我们让许多优秀人才加入了我们的大家庭。现在无论是非洲、欧洲还是美国，我们都能进入他们的市场。今天我们主要聊非洲市场，但实际上我们在欧洲和美国市场也做得非常好。
《中国投资》：网龙收购了很多海外公司，用于增强技术和增强渠道，这个策略是网龙在打开海外市场的主要策略吗？收购海外这些公司之后是怎么管理的？是让他们保持原样，还是对他们进行了改造？
梁念坚：大概六七年前，我们跟网龙董事长刘德建确定了发展思路。第一，我们做教育，要做一个国际化的公司，不是一个单一市场的公司。第二，现在的技术和市场发展非常快，如果靠自己慢慢来建立一个公司，时间会过长。
因此，这个时候我们定了三个策略，第一，是既要立足自身，发展自己的技术和人才，又要加强合作，借力合作伙伴。第二，本地化经营。例如中国公司到美国市场，如果没有本地的内容，很难去发展，所以我们找了一些当地合作伙伴一起去发展。第三，我们做一些并购。在并购中，网龙看中三方面，一个是看这个公司的产品技术；另外一个就看它的市场，当然市场也包括的渠道；第三个是人才，人才也非常重要。没有人才，产品再好，也无法发展。
我们的每一笔收购，都是从这三个方面考量。在过去几年，我们收购了不同的公司，美国公司也有，英国公司也有，加拿大公司也有，国内的公司也有，我们都是在综合考虑这些因素。我们觉得这些收购对我们来讲还是挺不错的。
至于我们买了以后怎么去管理，其实没有一个一定的方法，也不是说完全由他们自己来做，那样就失去了收购的意义。但是反过来讲，也不会把它完全改变过来。有些时候，我们把一些公司整合在一起，这样竞争力更强，让这些公司好的人才来帮我们。我们都是一个团队一起来做，不同的人在不同的地方做不同的工作，是一支庞大的队伍。
在并购过来的公司中，我们国内的同事也扮演了非常重要的角色。我们在国内有好的技术，好的人才可以帮助这些并购公司发展。
《中国投资》：在中美竞争越来越激烈的情况下，并购一些先进技术企业，会不会遇到困难？
梁念坚：有一些美国的公司，牵涉到学生或者个人数据的公司，会有比较大的问题，其他方面我觉得问题不是太大。
网龙是国际公司，我们在全世界都有团队，我们不一定光看美国公司，我们现在把注意力搬到欧洲，或者是亚洲的地区，我们每做一件事都会比较小心。
《中国投资》：您对非洲市场的整体营商环境的感觉如何？
梁念坚：我觉得非洲对我们国家，对中国的公司都是非常好的机会。如果有好的支持，好的政策，这些公司会发展很快。我们国家的一带一路倡议，有很大的帮助。非洲对我们国家非常友善，到非洲会感觉非常好，特别是埃及跟中国的关系真的特别好，所以感觉真的非常不一样，当然有些国家的开拓会比较辛苦一点，各个国家的发展水平不一样。网龙会继续在埃及发展，用埃及做一个据点，利用埃及政府的支持在非洲继续发展。
不光是在非洲，东南亚一些国家也在跟我们谈，比如说柬埔寨，柬埔寨是一个小国，但是跟中国关系非常好，在南亚类似巴基斯坦，我们都可以去发展。
《中国投资》：您有没有考虑过使用中国官方的贷款支持在非洲的项目？在操作上有没有遇到困难？
梁念坚：我先回答你的第一个问题。我们很希望可以利用贷款来做，譬如说刚才提到的“智能空间解决方案”，规模是挺大的。埃及跟我们签了一个合作谅解备忘录，想建设二十几万间“智能空间”用作教室，总共几十亿美元的投入，埃及也没有那么多钱，贷款是一定需要的，是跟我们中国贷款还是跟世界银行贷款，仅凭一家企业的能力很难去处理这个事情，我们一个亿两个亿或许还能想想办法，但是要几十个亿美元，我们有点困难。
我们很希望可以拿到一些国家的政策贷款来帮助我们，“智能空间解决方案”是一个很好的概念，不光是在埃及，其实在整个非洲都可以做。网龙希望把内容技术，赶快带到这些国家，会对整个非洲以后的发展有重大意义，我们也捐了两间采用“智能空间解决方案”的教室，在埃及支持我们大使馆跟埃及来做中文教育。
《中国投资》：有没有考虑过用智慧教室或者智慧白板，支持中国在海外的孔子学院或者鲁班工坊的项目？
梁念坚：会的，我们跟埃及教育部长以及我们国家的驻埃及的大使都曾谈到过。我们国家在这方面提供一些教育资源给他们，无论是类似的教育、还是企业培训，我们都会去促成。
《中国投资》：非洲未来准备开拓哪几个国家的市场，能提几个国家名字吗？
梁念坚：比如尼日利亚、肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、乌干达、卢旺达。南非我们一直有生意，其他的就看机会了，北非也有一些机会，我们用一个国家作为基地，在那个地区发展，比如说埃及就是我们在北非的基地，加纳是我们西非的基地，南非是西南非的基地。
《中国投资》：中国的互联网企业去海外开拓的，尤其去非洲的还不是很多，网龙走在了前列，您觉得为什么中国这些互联网大厂在开拓非洲方面比较滞后一些？
梁念坚：我个人看法，第一个可能是人才的问题，因为我们去做收购，是看到产品，看市场，但是也看人才。收购以后不是说把我们网龙的人放进去，我们会调整或者是找新的人进来，基本上他们很多人还在公司里面跟我们一起发展，所以我们公司的人才是多元化的。很多国内公司，在国外只把中国的人才放过去，我们网龙是把我们的人才放过去，也利用国外的人才，我觉得有点不一样。
第二个是有些公司国内的生意太大了，就会面临一些困难，不是说我们国内不大，我们很明确从第一天开始，就要做国际公司，这个是我们的一个目标，我们是往这个目标走的。
《中国投资》：您刚才说，您之前是帮助国外企业走入中国市场，现在帮助中国企业走向国际。我们杂志的很多读者都是准备走出去的企业，或者正在探索走出去的企业，以您的国际企业经验，能否分享下中国企业在国际化的过程中要特别注意什么？
梁念坚：每个公司情况都不一样，到各个地方，第一要清楚了解那个地方的文化，反过来也是一样。美国公司来中国之后，他之前在国外怎么做，他觉得在国内也要也这样做，我就跟他们解释这个是不一样的。我为什么可以去说服他们，我也非常清楚美国的文化，我对两边的文化都比较了解，我就像是中国市场跟美国公司中间的一个桥梁。因为我读书的时候在外国，对美国的事情比较清楚，我讲他们的语言，他们能听进去。我跟他们一起我会开玩笑，用他们的幽默，跟他讲美国的橄榄球，他们觉得我还是挺明白他们的。
第二，我们一定要去聘请当地的人才，无论我们怎么厉害。在埃及你不讲他的语言，也不太懂他的文化，我对美国的文化也很清楚，英国也蛮清楚，老实讲对中东的文化，我现在还在看书，所以一定要找当地的人才来帮助我们。
另外一个，我们中国人还是比较厉害的，我们要建立一个不光是做生意的关系，就跟他好像是做朋友一样。那比如说埃及，我们经常跟教育部长对话，他也会及时回复，沟通的过程就比较有效。
我们充分利用公司每一个人，不同职位的同事就在扮演不同的角色。比如说在埃及，我去过很多次了，然后董事长刘德建先生也去过两次，我们都在自己不同的岗位上发挥共同的职能。
编辑 | 肖静秋
校对 | 闫建军
设计 | 大 米
本文将刊于《中国投资》9月号
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原标题：《【封面文章】网龙国际化发展实践与解读——对话网龙副董事长、华渔董事长兼首席执行官梁念坚｜中国投资》
【封面文章】网龙国际化发展实践与解读——对话网龙副董事长 华渔董事长兼首席执行官梁念坚｜中国投资
