中童团队深入走访全国的过程中,深入了解营养品品类的发展,终端的思维转变和经营发展,为营养品品类的发展提供了良好基础,在交流采访中、在区域峰会中,代理商、零售商、精品门店、健康管理门店等门店代表分享了自己的观点,优选部分,交流共勉。
重庆美希亚总经理黄晓:我们是在我们是切入过敏市场,当时医院也没有这个意识,随着经济快速发展,过敏发病率越来越高,目前过敏市场的销量每年都在增长。所以,今年在某个单品的基础任务上多增加2万多听,市场也是完全可以实现。
葆朗总经理李安卫:营养品有非常大的潜力,大健康是国家提倡的,也是大家所关心的问题。只要我们从业者守住底线,长线耕耘在这个渠道里,应该还是潜力是无限大的,有一天能超过婴配粉。
杭州澳美之窗总经理侯建新:有些调理型的产品其实不需要太多的优惠,价值比价格重要,如果一味盲目地追求低价,追求所谓的把爆款和低价等同,对整个行业、产品本身以及门店本身都是有伤害的。
康维莱总经理曹芮:营养品是刚需的品类,最主要的就是提供客户价值,通过我们营养干预的方案把消费者的症状解决掉。
母爱部落总经理王红:我觉得从厂家、代理和门店各个层面要理性看待营养品,如果“死挖”营养品,会将营养品带入万劫不复的格局。
敏尔乐总经理付腾:敏尔乐一直主做医务渠道业务,医务资源强大,当敏尔乐进入母婴赛道时,将20%的资源倾斜到母婴门店,就如同降维打击。
四川劲锐贸易总经理代明勇:在增长的基础上,我们做了策略的调整和转型。第一,选择具有特色的品类,比如营养品,优化一些跟不上市场节奏的品牌;第二,针对不同的客户群体精准服务,调整人员以及资源投入;第三,团队建设,第四;做好库存管理。
双欢优品国际总经理黄红兵:关于增长我们做了三件事:第一人员结构、公司结构调整,保证人员结构化;第二引进品牌的方向,坚持高价值、高品质的选品方向;第三精细化的服务,包括引进产品的模式,都是为了更好地服务于市场。
海旺斯生物总经理田光锋:我一般要求门店营养品的最高客单价不能超过6000元。因为顾客的消费力终究有限,一味地追求开大单是在竭泽而渔,明天客人就不来了。
山东颛麟总经理崔玉霞:做营养品要放弃价格促销活动,相比起做活动,门店更大的诉求在专业赋能。无论是高客单,还是低客单,核心都是要将合适的产品匹配给相应的顾客。
青岛晨赢总经理郑友涛:坐在办公室里分析,做不好营养品。一定要与导购接触,了解导购每天用微信沟通多少个消费者,不断改进沟通话术。做好这一点能够提升导购20%—30%的销售额。
江苏至格董事长王黎:作为代理商,我们做的是深耕类的营养品代理,我们能够解决线上解决不了的问题,比如门店需要的专业服务,帮助门店解决宝宝遇到的各种问题,将专业性比较高的产品引进终端门店,在为门店提供增长的同时,更能够提供门店解决育儿问题的能力,这些是线上流通品做不到的。
星荷贸易总经理邢诗亮:目前做的品类规划是要找到具备差异性和功能性的商品,将差异化的产品培养成为大单品的计划。围绕儿童、女性的专属产品寻找蓝海,在可控可管理的范围内去拓展新的市场,找到更有力的商品。同时通过专业的培训,提升自身团队的能力。
金华鸣泉总经理吕淋杰:今年来营养品在赋能上出现同质化,有新的想法,但真正落地比较困难,真正做到为门店系统性培训的品牌十分难得,很少有品牌能够针对某个板块、某个领域有系统性且专业性赋能,而这正是终端门店所需要的。
凯翔商贸总经理陈烈强:我不会考虑供货价非常低的品牌,因为要价低的厂商往往不会提供其他服务,在后续推广和销售时会发生很多问题。
新越健康科技总经理闵乐成:新越健康科技围绕着做精与做专选品。现在很多母婴店在不断地淘汰和选品,品牌带来的安全感不足。新越健康科技在选品时,会考虑到品牌掌舵人的理念,选择愿意在一个领域里深耕的品牌。通过与品牌之间的合作,为门店在专业化方向上探索一条成功的增长路径。
妈咪&麦芽宝贝健康营养负责人万花芬:连锁门店想做健康板块,一定要有带头人,不是单纯让员工参加培训,因为不是每一位有这样的认知、能力、领悟力面。
万兴贝贝母婴连锁创始人廖勇:未来的母婴店是以全家营养为主导,既要把母婴人群服务好,也要为全家提供便利,其中40-50岁的人群是重点人群。同时找对品牌很重要,把好的产品融入门店,这样才能为母婴连锁带来新的增量。
婴品汇贝贝佳总经理赵倩:营养市场很大,但贵在专业,所以在专业道路上一定要坚持走下去。今年我们通过改变和转型,提出了一个新的口号,就是为更多母婴家庭的健康成长保驾护航。
天才梦想家总经理代中华:不要等坐等消费者上门,要主动服务。去年通过预存款或者套餐形式,为宝宝提供系统性的预防方案,拒绝“补救式育儿”。
武汉默默熊连锁创始人李小霞:作为连锁系统,首先管理者必须自己要懂健康管理,包括外出学习的机会,都不能错过。学习之后如何落地?默默熊以部分门店作为试点,让专人负责营养品板块。在他们学成并取得一定成果后,赋能到其他店员。遇到针对性较强的问题,核心人员再去承接。
海安爱婴房总经理王桂群:我们从7月份开始调整,将原来传统的奶粉思维转化为调理品思维、进口品思维。我们把营养品板块细分为调理品和普通营养品,调理营养主要是针对0-3岁,但服务的范围是全家。主要是通过关注顾客的健康,给顾客提供全面的调理方案,站在客户的角度解决问题。
Ucosy优可齐创始人堵晓伟:母婴连锁想把营养品做成强势品类,潜台词就是把导购培养得像单店老板娘一样优秀,优可齐目前有20家直营店,全国有将近80多家店,我们的导购要向这些超级单店的老板娘一样学习。
缤趣母婴连锁品牌联合创始人金勇:营养品的销售,现在开始出现“卷”的迹象。作为商家,我们宁可选择做10个人,每人做1000块钱的生意,也不要逮住1个人,做1万块钱的生意。不要让营养品成为割韭菜的镰刀,营养品只是膳食补充的商品,不要把它卖成神药。
BBCT宝婴城创始人钟婵娟:母婴整个业态,除了深化和优化,全家营养的大趋势,我们门店一定要有远见,一定要占有这个市场,全家营养,指日可待。
浙江A7baby创始人高心飞:调理型门店是客户出了问题,我们再去干预;健康管理型门店是客户出问题之前,我们就做好预防。转型健康管理门店并不难,只要解决宝宝的问题,一切都会水到渠成。健康管理门店需要一对一,针对不同的孩子解决不同的问题,这个东西没有捷径。顾客焦虑时,反而是门店体现自己价值的时刻。
奶粉屋创始人王凤琴:健康管理门店难以复制最大的问题在于员工,如果想要在健康管理板块有突破,一定要把个体的知识与员工同频,做好“翻译”的工作,在日常中指导员工,针对每个细节输出,针对专业问题输出,用专业服务维系顾客。
青岛妈蜜博士创始人邱鹏:很多母婴店每年参加很多培训,知识也学了很多,但现在没有人去店里问她,你的知识展没有用武之地啊。我们四个流量入口,其中一个是淘宝,专门做特配粉,流量很精准。
杜爸爸育儿会(杜爸佑童会)创始人杜聪:今年把营养品占比从80%调整到了60%,把精力分一部分做奶粉,健康管理门店做奶粉不仅可以增加客流,毛利还相对稳定。
奶牛布克创始人孙骏然:夫妻单店不会被连锁化经营所淘汰。夫妻单店进一步做大就是超级个体。这类门店特别的优势在于客情关系,连锁化的经营模式很难替代。原来实体门店只能服务3公里,但是现在有线上平台、有公域流量,可以全国揽客,打造自己的IP,效率就会变得更高。
恩施宝妈时光总经理王芳:想要服务好顾客,店员首先要具备充足的内驱力,在物质激励的基础上,强调员工的主人翁的精神。这样的团队有信念、有温度、有韧性。恩施宝妈时光打造这样的团队时,强调平等地对待员工,以真心换真心,思考员工的需求。
威海允贝乐母婴连锁总经理苗释允:三年间成立了7个宝妈群,全部满员,80%的生意都来自解决宝妈的问题,而不是强行推销。
多妈育儿创始人荊琳:转型健康管理门店有四个核心,第一个是学习,第二是专业,第三是真诚,第四是利他思维。在我的门店里,大部分时间都是由店员打理,保持店员专业度和积极性,首要在于高奖励,另外关键在于绝对的信任,交给导购去做的事情就要信任导购,店员非常需要个人价值的认可。
长乐育婴坊创始人程荣:当真心帮助别人获得健康的时候是欣喜的,员工把营养品当销售而销售,这是不一样的,所以卖营养品初心很重要,帮助人解决问题、解决痛点是最关键的。
俞萍健康管理中心创始人俞萍:健康管理是一个系统工程,关系到宝宝及家庭的生活方式、饮食习惯、遗传等多种因素,必须全面系统的辩证,光靠单一的产品,无法解决问题。健康管理门店要清楚自己与医院的定位区别。比如6个月以内发烧咳嗽的宝宝不要接,那是应该由医生来解决的。我们要规避风险。
可爱多多创始人胡娟娟:健康管理门店是与医院互补,我们不治病。要明确自己的定位,做好分工。而且做调理是不能太急切成交的,首先要用自己的专业,去服务好顾客。因为以心换心。
唯啦屋创始人胡玉平:我们就没换过员工,前提是招对人。员工从一开始就明确了往健康管理方向发展,一条路走到底。
高睿健孕婴童健康管理中心创始人吴倩:做健康管理门店专业知识要不断提升,通过自己不断地学习,一步一步完善。
爱桐母婴创始人曾华梅:做管理型门店最开始是碎片化的学习专业,先是学高级小儿推拿师,后来慢慢学习全家营养,最后一小块一小块地攻破。
宝贝计划创始人徐惠芳:全家营养是自己坚定转型的方向。每一个顾客背后都是一个家庭,可以带来源源不断的顾客。儿童粉、女士奶粉、中老年奶粉这类品类反而能带来稳定的利润。
念之宝贝创始人王相知:健康管理门店是医患关系的衔接,健康管理门店与医院是补充关系,健康管理门店给出顾客合理建议,其实也能提高了顾客就医的效率,与医生一起把孩子的健康照料好。
迪南贝贝创始人吴其菲:不要急于成单,要想办法成交客户,跟客户走近,拉近一定的客情度之后再做营养品,用专业维护顾客,而不是成单于顾客。