汽车集团应如何制定新能源转型竞争战略？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：主品牌竞争战略
定义：主品牌
主品牌是汽车集团对外经营过程中最核心、最主要的品牌符号，通常扮演集团母品牌的角色。主品牌能够赋予旗下车型品牌认知优势，为车型品牌提供认知背书、影响力、渠道支持、资源整合等方面的赋能。
从而帮助车型品牌更好地在市场竞争中取得成功。主品牌在整个汽车集团品牌体系中具有至关重要的地位，是汽车集团市场战略、品牌传播与品牌识别的基石。
定义：车型品牌
车型品牌是在主品牌下创建的产品品牌，如丰田主品牌下的卡罗拉、凯美瑞、兰德酷路泽、埃尔法等。这些产品品牌在主品牌的统一标识和渠道下参与市场竞争。车型品牌应充分利用主品牌的竞争优势，并避免主品牌认知劣势。
从而能与主品牌相互加强，拓展主品牌认知空间，形成竞争协同的品牌组合，从而提高汽车集团的整体市场竞争力和品牌认知度。车型品牌的成功与否取决于其自身品牌特性定位、车型品质以及主品牌的庇护和支持。
定义：子品牌
子品牌是与汽车主品牌形成明显认知区隔的品牌，服务于汽车主品牌难以触及的细分市场。子品牌通常拥有不同于，主品牌的独立销售渠道和独立品牌识别体系。
子品牌的创建需慎重考虑，因为其风险可能大于创建车型品牌。子品牌在特定市场扮演主品牌的竞争角色，通常聚焦于豪华市场或超豪华市场。
定义：主品牌竞争战略
主品牌竞争战略，即以主品牌为核心展开的竞争战略，要求最大程度发挥主品牌的竞争价值。在主品牌之下可以设置相应的产品、产品品牌和有认知区隔的独立子品牌，主品牌可以打通上下游产业之间的竞争协同，让业务和产品线更加广泛。
比亚迪通过“一个比亚迪”主品牌竞争展开建立新能源认知优势，奔驰、宝马通过“一个奔驰”“一个宝马”主品牌竞争战略建立豪华车认知优势，丰田、大众通过“一个丰田”“一 个大众”主品牌竞争战略在大众市场通过诸多车型品牌抢占更多市场份额。
主品牌竞争战略，世界 500 强企业的多数之选
全球主流大型企业集团大多数都是采用“一个主品牌”竞争战略。这一战略可以帮助企业在全球市场中更好地与竞争对手抗衡，提升品牌知名度和影响力。
主品牌可以同产品、产品品牌甚至认知区隔的独立子品牌等提升竞争优势，也可以通过主品牌旗下的技术品牌提升竞争优势，主品牌的竞争优势可以帮助产品、产品品牌甚至认知区隔的独立子品牌在竞争中避免从零开始，起步就拥有竞争优势。
拥有一个强大的主品牌，可让企业跨品类甚至跨行业发展，前提不仅是为了扩大业务范围，而是为了巩固竞争优势，创建新竞争优势。主品牌战略，是品牌竞争的终极战略，是世界500强企业的多数之选。
主品牌竞争战略在跨周期竞争中的作用
跨周期竞争中，能存活下来的通常是拥有强大主品牌的企业，而只有产品品牌但缺乏主品牌的企业，在跨周期竞争中几乎都处于弱势地位。主品牌可以更轻松地封杀新进入者，和更容易地收割创新者的成果。
在面临跨周期和新竞争环境时，实施主品牌竞争战略，通常需要通过内外线竞争区隔。在内线竞争中保持和巩固固有竞争优势，在外线竞争中需要通过新产品品牌。
或独立子品牌创建新竞争优势，避免主品牌在适应跨周期和新竞争环境时的竞争风险，同时避免主品牌认知固化， 拓宽主品牌新认知空间。
外线竞争中的新产品品牌和子品牌，一方面需要避免主品牌在跨周期竞争中转型慢的劣势， 另一方面需要利用主品牌沉淀和积累的竞争优势。
在跨周期和面临新竞争环境时，新产品品牌和子品牌需要帮助主品牌拓宽认知空间，让主品牌顺利进入下一个竞争周期，提升主品牌竞争优势，刷新主品牌认知形象。
通过外线竞争，主品牌不仅可以实现跨周期竞争，甚至还可以实现跨品类、跨行业，雀巢、IBM、博世、3M 等公司都是通过实施主品牌竞争战略展开跨周期发展，历经百年仍越来越强大。
跨周期竞争：内线、外线的战略价值
在面临跨周期及新竞争环境时，主品牌竞争战略通常需通过内外线竞争区隔来发挥其战略价值。内线竞争中，企业需保持并巩固固有竞争优势；而在外线竞争中，需创建新产品品牌或独立子品牌，以降低主品牌在适应跨周期及新竞争环境的风险，并避免主品牌认知固化。
汽车行业目前正处于跨周期竞争中，在从传统燃油车向新能源车的转型的时期内，对于传统汽车集团而言，内线竞争侧重于燃油车，而外线竞争则集中在新能源车。
苹果参与外线竞争，成功改变仅卖电脑的陈旧品牌形象；京东通过与当当的图书大战，摆脱了仅卖电器的标签；雀巢、洽洽瓜子、今麦郎等品牌则通过增量市场的外线竞争改变了原有固化的品牌形象和认知。
广汽埃安新能源汽车有限公司于 年以全新姿态迎战。广汽集团从传统燃油车向新能源转型的过程中，开展外线竞争并建立新能源主品牌埃安，成功摆脱燃油车包袱，赢得竞争优势。正确的新能源外线竞争战略亦可帮助传统汽车集团拓展品牌空间，摆脱燃油车认知局限。
主品牌竞争战略对产业链的影响
一个强势主品牌通常不仅作用于产品竞争，对相同产业链内相关竞争者均有强大影响力甚至构成竞争威胁，对产业链上下游业务同样具有影响力和竞争优势，甚至对相关产业链的企业也能构成竞争威胁。
对同产业链内相关竞争者的影响力和竞争威胁
一个强势主品牌通常不仅作用于产品竞争，还对同产业链内相关竞争者产生强大影响力，甚至构成竞争威胁。
对产业链上下游业务的影响力和竞争优势
拥有强大主品牌的企业在产业链上下游业务中，同样具有影响力和竞争优势，也能构成竞争威胁。
对相邻产业链业务的影响力和竞争优势
拥有强大主品牌的企业在相邻产业链业务中，同样具有影响力和竞争优势，也能构成竞争威胁。
制定“车型品牌竞争战略”
子品牌需要承担更大的任务，车型品牌则只需要专注一个竞争角色和竞争任务。
极氪 001“猎装轿跑”从车型品牌出发，定位潮流科技品牌，强化车型兼具轿跑和 SUV 的综合优势 , 全面融合设计之美、空间及实用性兼具，成功建立新能源汽车品牌。
理想 ONE“奶爸车”从车型品牌出发，定位家庭场景取得成功。高智能化和出众的驾乘舒适性，全套智能驾驶辅助功能和被动安全系统是标配。其舒适性通过A级认证，被誉为“移动的家”，无论长途旅行还是家庭出行都很适合，致力于满足每个家庭成员的需求。
大家知道问界 M5、M7，是因为华为扮演着问界主品牌角色，问界 M5、M7 则扮演车型品牌的角色，如果花费大量精力创建独立子品牌，成立问界汽车公司，就需要向外界解释问界，花巨资建设问界品牌形象。
采用科学的车型品牌竞争战略，是车型品牌成功的关键。针对特斯拉，比亚迪通过多个车型品牌展开竞争，比通过宋、秦、唐、汉、海豚、元、驱逐舰、海豹、海鸥等车型品牌应对竞争，切割不同市场需求。
如同华为、小米应对苹果的产品策略一样，苹果手机通过独有的技术和操作系统，只满足对它感兴趣的用户需求，而小米和华为则从场景化出发，通过多机型满足不同场景需求，它们如果与苹果采用同样的产品策略，则都将难以取得成功。
车型品牌只需要承担做好自己专注的车型任务，例如埃尔法只需专注于保姆车型，陆巡只需专注于越野车型，在各自领域里形成比该赛道上的品类品牌更高端的认知。比亚迪通过宋、秦、 唐、汉、海豚、元、驱逐舰、海豹、海鸥等车型品牌应对竞争。
同时，车型品牌能够在主品牌的强大渠道网络下享受便利，同时助力主品牌的品牌认知边界，使品牌势能得以向上，最终实现相互赋能的效果。
在大众消费市场，车型品牌比子品牌更重要
当主品牌尝试创建子品牌时，其风险往往远大于创建车型品牌。创建子品牌相当于从零开始，需要耗费大量的资金和时间来推广和建立品牌认知度。相比之下，创建车型品牌更为轻松，因为车型品牌只需要承担专注于自己的竞争角色，例如丰田的卡罗拉、凯美瑞、普锐斯等等。
此外，在大众市场，主品牌可以创建不同特性的车型品牌，以便满足不同消费者的需求，而在豪华市场，在主品牌框架下可以使用子品牌来提高品牌声誉和认知度。
左一：著名品牌营销专家 李桉华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师
一个比亚迪主品牌，在大众消费市场有多个车型品牌，而不是独立汽车子品牌。一个丰田、一个大众、一个福特……子品牌一般需要在主品牌服务覆盖的市场创建，即使如此，兰德酷路泽、埃尔法同样取得巨大成功。
汽车集团主品牌架构，高于一切经营
遭遇市场危机时，福特围绕“一个福特”制定主品牌竞争战略，仅在豪华车市场保留林肯一个品牌，在一个竞争方向下形成合力持续获取竞争优势，让福特在金融危机中存活下来。
相比之下，克莱斯勒则在越野车、皮卡和MPV等品类创建了多个子品牌，多个子品牌无法借助主品牌竞争优势，也无法形成合力，导致资源和认知分散。随着新能源时代的到来，比亚迪制定了以主品牌为核心的竞争战略。
通过实施“一个比亚迪”竞争战略来展开竞争，形成认知合力，避免了多个品牌概念带来的认知分散。同时，比亚迪从供应链到乘用车终端的拓展，进一步帮 助比亚迪形成了产业链整体认知优势。
在跨周期竞争中，拥有强大主品牌的企业更容易生存下来，主品牌竞争战略可以帮助企业在面临新竞争环境时，更好地应对挑战和抓住机遇。
此外，强大的主品牌对产业链上下游业务具有影响力和竞争优势，对同产业链内的竞争者构成竞争威胁，从而为企业赢得市场份额和实现可持续发展提供了有力支持。
产业链上的“链主品牌”竞争战略
" 链主品牌 " 是指具备显著核心竞争力的品牌，在产业链中占据优势地位，引领行业生态与资源整合，从而实现较高的市场份额和可持续发展。链主品牌通常以一个主品牌为核心开展业务，是工业企业的终极竞争战略。
主品牌强大，企业更有可能在产业链中获得主导地位。西门子不仅拥有强大的技术实力，更是通过“一个西门子”主品牌展开各类业务的竞争，主品牌竞争优势能够让客户和合作伙伴将西门子视为可信赖的合作对象，这有助于公司在市场竞争中保持优势。
西门子非常注重客户服务，提供全面的售前、售中、售后支持。这种对客户的关注和支持有助于提高客户满意度和忠诚度，进一步巩固和提升西门子主品牌竞争优势。全球工业制造业，产业链“链主品牌”才是最后的王者，大多数欧美日国家的工业制造企业集团，本质上都是“链主品牌”。
今天，新能源汽车产业的竞争，甚至整个汽车产业的竞争，从根本上来说并非单纯的商品竞争，而是新能源产业链“链主品牌”的竞争。
“未来企业间的比拼将是链合竞争，考验的是整合产业链的能力。”正如山东重工集团董事长谭旭光所言。如今，潍柴动力通过近整合出的重卡产业链协同效应正在全面释放。
能够生产出具备品质、技术和成本三大核心竞争力的产品，奠定动力总成(发动机、变速箱、车桥、液压)、汽车业务、工程机械、智能物流等产业板块协同发展的竞争格局。
特斯拉表面上看是以产品在面对竞争，实际上则是凭借新能源汽车产业链优势展开竞争。特斯拉竞争优势主要体现在垂直一体化产业链上，从电池、BMS、三电核心技术到整车制造。
掌握了上下游的全套技术能力，并通过自主制造零部件以及核心组件来降低生产成本。特斯拉一直在不断增强其供应链优势，并且通过不断降价获取终端销量，充分利用产业链竞争优势掀起价格战。
比亚迪拥有新能源汽车全产业链核心技术，包括整车技术和三电技术(即电池、电机和电控技术)，一直在多项技术领域深耕，特别是在关键零部件半导体上，已经成为唯一拥有车规级半导体 IDM能力的整车厂商。
这是打破国际巨头在半导体上垄断地位的重要举措。在刀片电 池、DM-i 混动技术等局部优势的基础上，比亚迪成功建立起整个新能源汽车产业链的全局优势，成为全球唯一一个可以和特斯拉相媲美的新能源车企。
在蔚来、小鹏、理想三大造车新势力之中，理想汽车是唯一一个成功建立产业链竞争优势的企业，增程式混动技术在理想引领之下已经成为诸多车企的选择，理想汽车也因此成为一个产业链技术的代表企业。
另一方面，理想汽车选择混动技术路线切入30万左右的新能源SUV市场，与纯电车企业相比造车成本更低，毛利率 年达到了20%左右，远高于蔚来汽车和小鹏汽车。
问界的阶段性成功，不仅是产品的成功，更是华为作为一个产业链“链主品牌”的成功，华为在新能源产业链上拥有智能化认知优势，这是问界取得阶段成果的关键因素。华为不仅是汽车供应商，更是一个产业链品牌。
宁德时代与其它电池企业相比，同样具备产业链品牌认知优势。只是，目前与华为、宁德时代合作的车企，需要一个更高明的品牌竞争战略，来利用华为、宁德时代这一战略价值。
单纯新能源汽车商品的竞争优势只是一时的，产业链竞争才是新能源汽车竞争核心中的核心，战略中的战略。
创建超级技术品牌
定义：何为“超级技术品牌”？
超级技术品牌是一种基于技术事实的领先认知，它超越技术本身，强调顾客认知并展示汽车集团的科技领先地位。它是一个至关重要的品牌认知竞争角色，能够为汽车品牌赢得更高的顾客信任度和品牌溢价。超级技术品牌，不仅是一种技术，更是一种从产业链角度赋能产品的品牌竞争策略。
超级技术品牌，是汽车集团创造竞争优势重要手段
比亚迪凭借超级技术品牌，从存在者成为新能源汽车领导者。燃油车时代，比亚迪仅是一 个市场存在者。进入新能源时代，比亚迪凭借刀片电池、DM-i 混动技术等超级技术品牌，从燃油车时代的市场存在者，一跃成为新能源时代的行业领导者。
普锐斯，搭载 THS(TOYOTA 混合动力系统)，帮助丰田夯实省油认知优势。丰田普锐斯应对本田攻势，本田比丰田晚 15 年进入美国市场，但节油发动机很快就帮助本田赢得当地市场认可，对丰田构成极大威胁。
省油竞争的战场，两个日本品牌都是业内好手，但丰田普锐斯比本田更省油，成功压制本田上升势头，其后本田即使推出 IMMD 混动技术也未能撼动丰田。
奥迪凭借 5 大超级技术品牌，从普通汽车品牌到与奔驰、宝马并驾齐驱，超级技术品牌扮演着关键的竞争角色。其中最著名是奥迪 quattro 全时四轮驱动系统。1980 年奥迪公司研发了 quattro 四轮驱动系统，并把它装备在一辆基于奥迪80底盘的双门轿车上，quattro 成为了经典的超级技术品牌。
在科技创新日新月异的今天，汽车集团纷纷努力打造自己的超级技术品牌，以获取市场竞争优势。要实现这一目标，企业需要遵循以下四个策略和要素：
结合主品牌
超级技术品牌的成功离不开其与主品牌的紧密结合。例如，奥迪的 quattro 技术在品牌传播过程中与主品牌奥迪保持一致，形成双轮驱动效果，增强了消费者对产品的信任。
产品搭配策略
在打造超级技术品牌时，企业应在产品矩阵中挑选与超级技术品牌相匹配的车型品牌。以奥迪和比亚迪为例，他们都在热销车型上引入超级技术，有效提升了消费者对新技术的认知和接受度。
命名策略
企业在为车型品牌和超级技术品牌命名时，需衡量竞争优势，决定是否采用相同命名。例如，奥迪将搭载 quattro 技术的奥迪 80 命名为 quattro，提高了传播效率。而比亚迪则选择将车型品牌与超级技术品牌相关联，如宋 Plus.DM-i、唐 DM-p 等。
建立“系统信任”
打造超级技术品牌的关键在于建立“系统信任”，需要从多个竞争要素方面进行体系化建设。这包括:
产业链垂直整合能力：深度布局电动化、智能化等产业链；
赛事成绩：参加拉力锦标赛等赛事，提升品牌影响力；
创始人背景：技术出身和行业专家身份为品牌建立信任；
合作伙伴：与其他品牌合作，共享技术和资源；
品牌故事和代言人：塑造品牌形象，增强消费者认知和信任；
竞争性人群：传播竞争优势，提升品牌知名度。
赞助活动和专利奖项：增加品牌曝光，提升行业地位。成功打造超级技术品牌后，企业需要将其尽快应用于旗下车型，以扩大竞争优势并形成合力。今天，超级技术品牌正在成为改变新能源汽车市场的关键力量。
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