公司绩效管理实施方案
方案应该具备清晰的目标和明确的行动步骤，能够指导我们实施工作。制定方案时，要进行多方面的调研和参考，以获得更多的信息和意见。为了更好地理解方案的作用和实施方法，下面是一些相关的经验分享。
团队绩效管理方案篇一
1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝聚力。
5.依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人。
才脱颖而出的人力资源管理体制。
1.xxxx有限公司各部门。
2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。
1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。
3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果。
的更改权。
4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。
5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。
2.根据考核内容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1。
4.不同的考核对象对应的考核内容和考核频率分别为：
1.任务绩效。
身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同。
周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。
管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
根据部门和职位的不同，分别采用两种考核工具2：
2.周边绩效。
支持和职能部门采用部门周边绩效评估表（参见xxxx考核用表），员工采用个人周边绩效评价表（参见xxxx考核用表）。
管理人员考核管理绩效采用管理绩效评估表（参见xxxx考核用表）。
绩效计分卡：在期初根据工作计划，将部门的目标用指标的形式呈现，并且将绩效得分和完成目标定出来。适用于销售、生产部门和销售人员。
计划－评价表：在期初根据工作计划，将部门的目标用任务的形式呈现，适用于支持和职能部门及非销售人员。
2.1.部门周边绩效的参评人员为有工作联系的其他部门负责人及员工代表。
参评部门中有工作联系的人数少于3人，全体参加；超过三人时，参评人为有工作联系的三个人。按照服务与被服务的关系确定评价与被评价关系。
2.2.员工周边绩效的参评人员为本部门负责人、部门所有其它员工。部门人数少于三人时，全体参加；人数多于三人时，三人参评。
2.3.管理人员的管理绩效的参评人员为直接上级、本部门所有下属员工。下属员工人数的确定同上。
团队绩效管理方案篇二
引导语：所谓绩效管理，就是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的根本目的是提升个人、部门和组织的成绩和效益。
各位评委、各位领导、各公司同仁:
大家好，今天我们大家欢聚一堂，为进一步加强集团公司管理制度，提高各公司的工作效率共同探讨各自对绩效管理的体会和感悟，使集团公司绩效管理更加成熟完美。
我们要研究、要探讨如何用绩效管理打造高效率的公司或者团队，那必须先了解绩效管理是什么。
作为绩效管理，其中心原则就是实现组织目标;而绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
我认为，使用绩效管理打造高效团队，在大环境里需要合理
遵循公平、公正原则;在实施绩效管理过程中要严格把握制定绩效计划的合理性;在绩效目标完成后，要确实保证薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而更进一步的促进企业发展目标的实现。 为什么要说合理遵循公平、公正原则呢?因为，公平与效率存在对立的一面，在市场经济条件下，由于社会成员在知识、能力方面的差异性，以及对社会的贡献不同，在按劳分配原则下每个人的报酬必然不同，结果形成收入差距。同时，在社会机制有要求社会成员享有平等的机会和待遇，实现社会公平。但社会财富分配的过于公平又会抑制人的劳动积极性的发挥和社会资源的有效配置，从而损害经济效率。
但是，公平与效率又存在着统一的一面，即公平与效率相互依赖、互相促进。经济和社会活动中，竞争的起点公平和过程公平是促进效率的手段和方式。社会财富的公平合理分配有利于消除社会对立情绪，维护社会稳定，有利于调动劳动积极性和创造性，提高生产效率，推动经济发展;分配公平有利于刺激消费，拉动经济的增长。同时，效率是实现公平的根本手段。效率为实现公平提供了强有力的物质基础，也只有效率才能保障公平。
即绩效计划和评估表，它是双方在明确权、责、利的基础上强顶的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，逐步将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人，做到人人头上有指标。对于各子公司及部门而言，这个步骤即为绩效计划的过程，而对于员工而言，则为绩效计划的过程。
绩效考核的关键是，指标与工作目标一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务，也会是整个绩效考核制度流于形式。同时，制定的绩效计划目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
在整体绩效考核的基础上，还要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
在达到或未达到绩效目标后，应切实根据绩效考核协议
兑现奖惩。科学有效的奖惩机制能让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。其中的方法很多，但是酬薪可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。
有效的酬薪奖励只使对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，她更多的从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”、“自主选择”角度出发，从而能更好的创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
以上，是我个人对绩效管理提升高效团队的中的一点浅见。绩效管理作为企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。是企业可持续发展的必要手段，是实现企业的战略发展目标的必要条件。
团队绩效管理方案篇三
为提高厨师的业务技能水平，充分调动员工工作积极性，进一步稳定厨师队伍，餐饮部定于4月8日下午2：30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容，将本着公平、公正、公开竞争的原则，其中个人技术特长占70%，平时工作表现占30%，给每位厨师评比打分，结果张榜公布。
1、餐饮部厨师（1f、2f、20f）全部参加此次考核考评（管理人员、外聘厨师除外）。
2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟练程度、卫生标准。
3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度（丝、片、丁、块、条）等。
4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。
5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点（丝、片、丁）。
6、1f明档厨师主要考核本档口的`风味特色。
1、炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30分钟。
2、切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。
3、早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。
4、凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间20分钟。
5、1f明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：
7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。
6、打荷人员考评应变能力（什么菜用什么碟子，用什么装盘）。
1、本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的形式进行。
2、评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下3人的平均分数乘以70%（个人技术特长）加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。
3、规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。
4、评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不予评分。
5、考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、成绩。
团队绩效管理方案篇四
加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：s级101-105分a级90-100分；b级80-89分；c级70-79分；d级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“s”级和“d”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
1、公平、公正、公开原则；
2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
1、制订绩效计划、确定绩效目标。
2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》（见附件1），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
团队绩效管理方案篇五
引导语：绩效管理的理念已经从企业界走向了政府部门、非营利组织等其他各类组织，成为当前各种组织实现自身成员能力开发与目标达成的重要方法之一。
绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。
随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔;微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。
依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。
然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。
据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。
然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。
在实践中，一些组织的.管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。
团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性;另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。
这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。
团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才;既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。
在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。
团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。
如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量;另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。
团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。
一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。
另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补;要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策;要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。
在绩效管理实践中，还存在另一个问题，就是如何鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理通常以高层管理者或单独的考评部门为主导。从绩效指标的设计、绩效体系的建立到绩效考评的实施，再到绩效数据的获取、分析与反馈，整个过程中作为被考评、被管理对象的员工及团队始终只是被动地接受者。这种缺乏主动性与参与性的绩效管理，能否真实地衡量员工和团队对于组织的贡献?绩效管理体系实施的核心在于确定被考核者所做工作对组织的贡献，而这在衡量的过程中存在两大困难。
一是指标体系的确定。绩效指标分为定性指标与定量指标两大类，定性指标操作相对简便，但易被主观判断影响，定量指标客观可视，但缺乏逻辑支持会丧失衡量意义。目前，我国的组织在指标选择与确定上，基于对以往完全定性分析的批驳，倾向于“绝对定量”。矫枉过正，并不能解决指标体系不科学的问题。对待指标体系的科学态度应当坚持定性与定量的适当结合，既要以定性分析的方法确定纷繁复杂的因素中影响目标达成的各项绩效指标，更要合理地剖析出各项指标之间的相互影响关系，还要以细致的定量分析最终解析指标间准确的数量关系。这个涉及组织上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高层的管理者不可能做到面面俱到。“没有调查就没有发言权，没有好的调查也没有发言权”。只有鼓励各个层级成员共同参与，才能实现对组织目标细致的分解，才能充分审视成员个体自身发展、团队发展与组织发展的关系，才能建立以基层实践为指导的指标体系。只有强调员工的主动参与，才能建立一个得到被考评者本身认可的指标体系，才能更加合理地确定和分配团队的工作任务，才能准确衡量成员个体在团队和组织内部的真实地位与贡献。
二是考核体系的建设。考核体系作为对员工劳动成果的评价，应当保证内部公平性。既要整合一个统一的考核系统，也要保证适应组织下属团队的不同考核标准。组织事务的复杂化必然使组织内部的分工复杂化，各部门团队之间往往存在相互牵制、相互支持的种种关系，不同的工作性质、工作特点，势必要求不同的考核思路。平衡相互的冲突，理顺相互的纠结，应当是建立考核体系过程中重要的一环。例如，生产部门的产品质量，既影响自己产出的数量，也影响销售部门的业绩，销售部门业绩下降可能正是缘于生产部门产品质量存在问题，但无视产品质量又可能提高产出数量，表现为生产部门业绩上升;生产部门为追求产出和资源开发，可能希望原材料库存维持在一个较低的水平，以体现自身的工作效率，而原材料采购部门则需要将库存维持在一个较高的水平以备不时之需。在类似的下属团队利益复杂的情况下，如果不能准确地建立平衡的考核体系，势必影响其中一些团队的工作热情，造成绩效的下降，最终损害组织的长远发展。
此前的分析重点在于调和团队与个体的关系，以求建立组织内部、团队内部的和谐气氛，这种分析的指向一方面是针对我国现实生活中对团队概念的误读;另一方面则是针对我国现实生活中对竞争与冲突概念的误读。
相当一部分组织管理者十分忌讳在组织内部听到竞争、冲突的存在，认为团队合作就是要坚持内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，会影响团队凝聚力。一种可能是担心组织内部团队之间的竞争会影响组织对于团队的控制力，担心竞争过程中发生的冲突会影响一些团队的士气与积极性;另一种可能是担心竞争过程相互的争执会消耗人力、物力、财力，降低组织决策执行的效率。
前一种情况出现的根本原因，并不是团队之间的竞争，而是源于组织对于下属团队目标任务设置中的错乱。团队合作的理念在根本上是要区分不同的工作任务，以合同协作为基本方法，组织下属的各个团队在目标设置上应当是相互辅助的，而不应当是雷同或冲突的。只要能建立前文所说的指标体系与考核体系，使下属各个团队的绩效增长只涉及组织共同目标的实现，而不会影响其他团队的绩效，自然可以消除下属团队相互竞争中的冲突。这时的竞争，不再是非此即彼的争夺，而是通过绩效的提高来体现自身对组织的作用。
后一种情况则是混淆了争论与冲突，是对和谐的错误认识。逃避和遮掩意见的分歧，并不能带来真正的团队和谐，这种和谐只能称之为无原则的和谐。这种措施会使掩盖的问题日益恶化，严重地打击团队成员的工作激情，丧失工作中积极主动的进取精神，磨灭团队成员发挥个性与才智的创新精神，同时还会对团队成员的自我归属感造成压力，最终只会瓦解团队奋斗的活力。真正的解决方法应当是建立一种良好的团队氛围，使团队成员在出现意见分歧时能平等地表达与讨论，能够理性地接纳和思考不同的声音，只有平和、直率而不失热烈的讨论，才能真正实现智慧的融合，体现群策群力的优势。内部没有任何意见分歧的组织能保证决策的科学性，是值得怀疑的。
团队绩效管理方案篇六
绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。
无疑，这已经成为许多hr经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对hr经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。
为挽回这种被动的局面，hr经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。汤姆彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。我想，这也应该是hr经理比较重要的一项修养。
下面，就来谈谈hr经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。
文档为doc格式。
团队绩效管理方案篇七
局团委开展的“读书漂流”活动，很好，让书香在小浪底建管局的团员青年中飘溢，成为大家的夏季书海“漂流”，陶冶情操，丰富生活。
综合服务中心度工作会议上给每位职工发放了一本著名管理培训大师余世维写的《打造高绩效团队》，意在督促大家多看书，总结提高促进工作。综合服务中心团支部作为“读书漂流”的首选书籍，给每位团员青年推荐阅读。我仔细阅读了这本书，下面谈谈自己的读书心得：
团队，英文中叫做“team”，指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。团队类型分为：顾问型、伙伴型、教练型，具有自主性、思考性、协作性三要素。而要打造一支高绩效的团队，需要通过学习培养良好的团队精神、企业文化、企业激励。
古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。全书成功阐述了一个主题，但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队。一个企业的成功绝不是公司领导单个人的成功，而是公司整个团队的成功。余教授不愧为管理培训领域的大师，全书娓娓而谈，通过鲜活的案例把如何打造高绩效型团队讲解的细致入微，是企业作为团队建设的很好素材。
“管好民生工程，谋求多元发展”，我局今后的发展方向已经指明，如何向着这个目标更好地推进各项事业，学习型团队建设提供了一个很好的思路。大家有时间不妨一读，对促进工作和关于人生课题的思考均会有所裨益。
学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。
打造高绩效团队，首先要懂得何为“团队”，“团队”即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。
一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的.工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。
团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。
其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。
在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激-情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。
最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大局意识”， 由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关；才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。人的社会属性决定了每个人都离不开团队，团队能让一个班组更和-谐，能让一个部门更温暖，能让一个企业更强大，这需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益，共同为业务的发展和稳定贡献力量。
续看完此书，直觉受益匪浅。
先养成自己思考的习惯，如果他自己先思考了，并且真的没有解决办法，这时候他才能敲门进来。
读到这里我想：
高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想：
1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。不要下属敲你的门。
2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。
3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理，把问题摆到桌面上来。
4、积压公文的弊病非得解决不可。
高绩效团队的运作流程如下：
1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。
2、各部门负责人应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。
3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。
4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。
5、比尔盖茨的时间观念：能站着讲的事情就不要坐着讲；能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室；能用便条纸代替的就不要再签署文件。
我的所得：
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好，“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”，这就是团队的效果。在团队建设中，要注意团队中不同部门的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。总负责人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性，使整个团队更具有很强的战斗力。
团队绩效管理方案篇八
项目团队的考评也要由内部考评和外部考评相结合。首先，团队成员对本怨怼的哦你工作进行一个全面系统的评价，这是一个经验的过程。其次，更要考虑外部对团队成绩的评价，例如，客户的评价，总公司的评价等。对团队总体成绩的考评之后，需要确立一个个人成果与团队成果挂钩的方法，例如采用分摊的方法，或者论功行赏，或者是集体奖励等。
3）团队对总公司的影响。
项目团队是总公司的一部分，其对总公司的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。
1）在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
2）团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。
3）评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：
与团队目标相结合考虑团队文化的影响注重团队的长远发展。
第二章项目团队的激励机制。
考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。
有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢？项目成员到底需要什么呢？如何才能调动他们的积极性？不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。
2.1激励方式的选择。
物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：
1）团队队员的需要。
把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显；其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。
2）项目团队的整体要求。
团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。
3）社会环境因素。
激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。
2.2．激励机制的设计。
项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：
将个人因素和诱导因素相结合。
团队目标体系和行为规范分配制度信息沟通。
总结。
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。
项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。
绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩；发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向；为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。
参考文献：
团队绩效管理方案篇九
似乎这几年在各个企业不断的被提起和运用;营销团队的管理也是如此,一个企业的核心是营销和产品的研发上面,一个企业,一个团队没有销售的增长相当于一个人没有的造血功能,前功尽弃.一个营销团队永远的使命和奋斗目标就是创造业绩，占领市场，提升公司利润。下面是应届毕业生网小编搜集整理的一篇探究营销团队的绩效管理的文章，希望对您有帮助！
我们先回顾一些情景：
上官平平：一家汽车零部件生产制造公司的销售经理，他最近精神不太好，一改往常的欢声笑语和精神抖擞。
原因还要从一个晚上开始谈起，公司总经理 找到上官平平谈话，两人在总经理办公司一直沟通到恨晚，公司其它同事都走了，总经理办公室的房间灯还在亮着。那天晚上的谈话，上官平平一见到总经理，就把销售部门的所有问题，一下子给总经理说了一遍：最近业绩是不好，老总，你可知道?我也压力好大，问题也很多?上官平平面色难堪的边叹气边说：
第二：销售人员有好几个都向我反应了，说工资太低了，让我向公司反应一下。物价上涨的那么厉害，每月的工资都不够用，在都市村庄租个房子都很困难。
第三：我们部门的很多销售人员都有情绪，有些都说不准备做了。整天无精打采的。
第四:我每天都看到很多人在忙碌，每个营销人员都是不停地拜访客户，出差，忙的不可开交，不知道怎么回事就是没有业绩。究竟从何做起呢?我也是一辆的惆怅和迷茫。
我们也会遇到这样的问题，我们都在为这些问题困惑着，忙：没有成绩，没有业绩。为什么呢?很大的原因是我们营销团队大部分没有合理的绩效考核 机制，和竞争力的薪酬设计;即使公司制定了绩效考核机制，也没有有效的推行和落实;绩效指标的设定也不是非常的科学和合理;甚至很多都是惩罚比较多，奖励比较少。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、以及绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的.基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
:
团队绩效管理方案篇十
依据公司理念以及在日常工作当中我们所倡导的行为，设置20xx年度四个个人奖项和一个团队奖项，具体奖项及评选标准、方案如下：
1.最佳榜样奖1名；
2.最佳出勤奖1名；
3.最佳学习进步奖1名；
4.最佳协作奖1名；
5.最佳团队奖1个。
1.最佳榜样奖公司年终评优方案。
a、勇于担当，遇到工作和问题不推诿；
b、严格遵守公司各项规章制度；
c、出色的完成本职工作，能够达到(或超出)领导要求和大家的认可；
d、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则。
2.最佳出勤奖。
a、在公司工作满1年；
b、20xx年度期间无请假、旷工等情况；
c、严格遵守工作制度，有效利用工作时间；
d、工作认真负责，无利用上班时间干私事等情况。
根据考勤记录，符合"最佳出勤奖"a、b项的有以下人员：(以下顺序不代表排名先后)。
请在以上人员中选择符合c、d项的"最佳出勤奖"候选人。
3.最佳学习进步奖。
b、通过不断学习创新，个人综合能力提升明显，并且在工作岗位上起着相当重要(关键)的作用。
4.最佳协作奖。
a、在日常工作中积极主动，有效提升工作效率并避免误解；
b、工作中言必行、行必果；
c、能够积极主动的协调、配合本部门及其他部门工作，创造和谐、愉悦的工作氛围，圆满完成各项工作。
5.最佳团队奖。
a、部门成员团结，沟通顺畅，工作氛围轻松、愉快；
b、部门成员之间互帮互助，整体优势明显，成绩显著；
c、部门各个成员有很强的配合、协调、服务意识。
第一阶段：各部门经理组织部门员工根据以上评选标准，并结合拟推荐人员(部门)日常表现，进行选评，形成以上奖项推荐名单及推荐理由(含事例)。要求：每个奖项仅限推荐一人(部门)，同时要求推荐人员(部门)为本部门以外的其他人员(部门)。(推荐名单附后)。
第二阶段：由人力行政部进行统计，最终获奖者在年会现场由全体。
员工从候选名单中不记名投票选举产生。
以上奖项都将获得公司颁发的证书及奖品(奖品年会现场宣布)。
团队绩效管理方案篇十一
1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进，促进发展。
网店客服组。
采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。
(一)考核的内容。
1、服务类。
旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)。
订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)。
其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)。
2、管理类。
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
(二)考核指标数据来源。
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
(三)考核指标。
1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的.权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点。
被考核人本人30%工作任务完成情况。
店长70%"工作绩效、工作能力。
工作协作性、服务性"。
2、考核指标见表。
1、每月评比综合排名第一名，奖励100元;综合排名最后一名，提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。
3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名，考虑调岗。
团队绩效管理方案篇十二
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
2.岗位关键指标和权重。
3.考核周期及管理考核或跨部门考核。
4.指标数据化量化设计。
5.绩效考核表单设计。
6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计。
团队绩效管理方案篇十三
通过建立家庭医生签约服务绩效考核体系，进一步明确家庭医生签约服务工作的内容及质量标准，建立健全家庭医生签约服务管理制度和综合绩效考核评估标准，依据绩效考核评估成绩，实施多劳多得、奖优罚劣，充分调动家庭医生签约服务团队的主动性和积极性，切实提高服务效率和质量，使辖区居民与家庭医生形成长期、稳定、相互配合、相互信任和相互促进的契约式服务关系，在全县形成“让家庭拥有医生，让医生走入家庭”的和谐社会医疗服务新常态。
（一）公平原则。在全县基层医疗卫生机构使用统一的考核标准。
（二）严格原则。严格按照考核流程及本方案实施，乡镇卫生院、社区卫生服务站负责考核家医团队工作，并按照家庭医生签约服务团队及成员实际工作量进行评估，考核资料整理存档。
（三）公开原则。绩效考核的结果应在考核结束后公示，保证考核公平、公正。
（四）奖惩结合原则。绩效考核结果是绩效奖励工资发放的依据，形成奖励激励的良好工作氛围。
（五）沟通与反馈原则。绩效考核结果向被考核单位或服务团队反馈，并提出整改意见，发挥监督促进作用。
全县承担家庭医生签约服务的各基层医疗卫生机构和家庭医生团队。
考核内容主要包括组织管理、绩效考核、签约服务情况、宣传培训、服务效果五个方面内容，具体考核标准见（附件）。
（一）组织管理：包括组织领导、工作方案、制度建设、团队管理、团队信息公示等方面；
（二）绩效考核：包括绩效考核、签约服务量等；
（三）签约服务情况：依据签约服务包内容开展相关工作；
（四）宣传培训：包括乡镇卫生院、社区卫生服务站对签约团队及居民的宣传培训工作。
（五）服务效果：包括血压血糖控制率、签约居民知晓率及满意度等方面评价考核家庭医生签约团队的服务效果。
家庭医生签约服务绩效考核流程分层级进行，具体如下：
一级考核：以“家庭医生签约服务团队”为单位，以“月”为时间段，由各乡镇卫生院、社区卫生服务站内部团队队长在每月底对本团队的业务工作的数量、质量进行自查。
二级考核：由各乡镇卫生院、社区卫生服务站对机构内部管理的家庭医生签约服务团队的工作进行考核，每季度考核1次。
三级考核：由县卫健局对全县各乡镇卫生院、社区卫生服务站家庭医生签约服务工作进行全面考核，每年考核一次，考核结果将作为签约服务费发放的主要依据。
（一）听取汇报。由单位项目负责人进行汇报，全面总结家庭医生签约工作开展情况。
（二）查阅资料。包括查阅文件、资料、记录、档案、计划、总结、统计报表及考核结果。
（三）现场检查。查看家庭医生签约工作具体项目落实情况，包括单位成立组织情况，团队人员、宣传栏设置、工作制度及工作流程等。
（四）调查走访。通过电话核查或随机走访的方式抽取签约人群进行访查，向辖区居民发放调查问卷，了解群众对项目的知晓率和满意度。
（一）一级考核结果用于家庭医生签约服务团队内部的工作自查，重点提升薄弱环节的质量。
（二）二级考核结果用于促进乡镇卫生院、社区卫生服务站在家庭医生签约服务工作的有效实施，助力家庭医生签约服务团队人员绩效奖励的兑现，提高家庭医生签约团队的积极性。
（三）三级考核结果用于加强全县家庭医生签约服务工作的管理，兑现家庭医生签约服务费，促进各乡镇卫生院和社区卫生服务站家庭医生签约服务工作的平衡发展，使我县基层医疗卫生机构基本医疗和公共卫生服务有效落实，不断提升居民获得感。
20xx年我县家庭医生签约服务费采取年初预拨，年底结算的方式拨付，卫健局在年终绩效考核结束后根据实际签约人数，从预拨的基本公共卫生服务项目经费（其中：包含家庭医生签约服务费10元/人）中提取实际签约人数的总费用，用于兑现家庭医生签约服务费，其中签约数量占40%，服务质量占60%，考核得分90分以上的单位全额发放，低于90分的单位按比例扣除，扣除经费用于奖励前三名的单位。
（一）提高认识，加强领导。各乡镇卫生院、社区卫生服务站主要领导负总责，明确一名分管领导具体抓，落实专人负责考核，严肃考核纪律。从思想上高度重视家庭医生签约服务工作，充分认识此项工作的重要性，工作中严禁弄虚作假、涂改资料，确保签约服务各项资料真实、规范。
（二）遵循依据、严格考核。各乡镇卫生院、社区卫生服务站应以本办法为依据，按照绩效分配向家庭医生团队倾斜的原则，结合实际制定出适合本单位的家庭医生签约服务工作绩效考核办法，抽调相关人员组成考核小组，定期开展量化考核和绩效评估，确保考核过程公平公正、考核结果公开透明，使家庭医生签约服务每一项工作落到实处，最大限度调动签约医生团队的主观能动性。
（三）考核结束后，及时组织专人汇总、分析考核数据，查找存在的问题，总结工作经验，形成考核报告上报卫健局卫生业务股。
