****年2月，我作为项目经理参与了某集团公司********项目建设，整个项目总投资300余万元，建设工期为10个月。某集团力图通过********（简称SPMS项目）的建设，实现所有子公司的软件研发过程规范化管理，从而达到提升软件质量和产品保证交付进度的目的，最终实现所有子公司通过GJB5000A体系评价的目标。该系统于****年12月通过了系统的验收，受到了某集团公司及分公司客户的认可和好评。
本文以SPMS项目为例，结合作者实践，探讨对信息系统项目范围管理的认识和心得体会，从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围6个方面进行论述。最后，针对SPMS项目运行过程中范围管理存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
正文：
****年2月，为了适应软件产品爆炸式增长与产品可靠性、复杂性要求越来越高的情况，提升集团公司产品质量、交付进度、科学管理水平，同时满足GJB5000A体系评价的需求，某集团提出建立********项目建设，经过公开招标后，我公司成功中标该项目软件建设工作，由于有多个项目管理经验，我被任命为项目经理。项目总投资为300万元，工期为10个月，SPMS项目的总目标为是建立一个支持所有子公司软件产品过程管理的系统，包含GJB5000A二级体系的7个过程域：项目策划、项目监控、需求管理、配置管理、质量保证、测量分析、供方管理，并按照过程域分为7个功能模块。
SPMS项目在公司内部由技术部负责开发和配置管理，质保部负责质量保证，公司科研管理部门负责管理，****年12月，该项目已交付用户，使用户在软件管理能力上有了很大提升，并成功通过了GJB5000A二级体系的评价。
由于某集团公司下有多家分公司且各家分公司的业务内容、软件研发所用架构和平台也各不相同，同时，公司内部同时承担了多个软件系统的开发工作，各个项目之间存在着人员交叉的问题，所以范围管理的成败很大程度上决定了项目的成败。
项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。在SPMS项目研发过程中，我充分重视了项目范围管理，按照项目范围管理理论，通过规划范围管理、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控，有条不紊的完成了该项目的风险管控，最终成功交付产品，下文将详细描述本项目的范围管理过程。
规划范围管理
规划项目范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
在项目策划阶段，我组织项目干系人、相关领域专家通过会议的方式讨论了SPMS项目范围管理计划，定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容，根据会议结果，我编制了项目范围管理计划和项目需求管理计划并通过评审。
2.收集需求
明确且无歧义的需求是项目建设的基础。在SPMS项目中，我带领需求收集团队通过用户访谈、问卷调查、观察、文件分析等方式，开展需求收集与分析工作。通过访谈，我发现某集团及子公司用户领导非常关注SPMS系统与SVN配置管理系统集成，形成一体化平台，但在如何集成才能满足需求方面，具有很多不确定性。为此，我带领团队使用原型法搭建Demo演示环境，模拟用户集成SVN配置管理系统场景，与用户一起找到真正痛点，提炼用户实际需求，整理后形成项目需求说明书并通过评审。
3、范围定义
只有清晰定义项目边界，才能有效管理范围。我带领项目团队，依据项目需求说明书和搭建好的Demo原型，使用产品分析技术，模拟项目过程管理进行工作，进一步将用户需求转换为系统所需功能，定义出系统业务方案。另外，我们对SPMS系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到项目范围说明书中，在评审时邀请了某集团及分公司的负责人进行了签字确认。
4．创建WBS
只有将目标进行分解，才能进行有效的管理。在SPMS项目中，我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解，采用4层架构，之后采用分解技术，将SPMS系统7个主模块作为第1层，22个业务模块作为第2层，业务模块的各个子功能作为第3层，第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法，将近期需要完成的工作(如配置项需求分析)分解的细一些，远期的工作(如系统合格性测试)分解的粗一些。最后，我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审，通过后正式发布，形成项目范围基准。
5.确认范围
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程，对于降低项目风险，确保项目受控有着重要作用。在SPMS项目中，我使用检查和群体决策技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请用户签字确认，最终完成本阶段的验收工作。
6.控制范围
要有效控制项目范围，就需要持续监督，及时发现、处理偏差，维护范围基准，杜绝范围蔓延。SPMS项目进入配置项测试阶段后，某集团用户提出，由于业务原因，需要将SPMS系统与某集团原有的OA系统进行通信，SPMS系统中的通知要通过OA邮件发送到相关的责任人。我将此需求录为变更请求，并召集团队使用偏差分析技术，全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵，我们确定迁移工作不在范围基准内，而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上，不会影响总体进度，但成本增加不可避免。基于分析结果，我制定了变更方案，由于该变更涉及到外部接口的变更，为一级变更，通过论证后我提交变更申请公司级CCB审批。审批通过后，公司与客户签署了补充协议，我更新了项目基准和项目计划，项目得以顺利进行。
最终，SPMS项目于****年12月按期上线，****年3月终验，某集团领导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。项目的成功在很大程度上得益于进行了有效的项目范围管理。回顾项目，我深刻体会到，要想有效管理项目范围，应该做到∶①集思广益，合理规划范围管理;②使用访谈和原型法，准确定义用户需求;③使用产品分析技术，清晰定义项目范围;④滚动规划，灵活分解，为项目范围建立WBS视图;⑤及时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;⑥持续监控项目范围，维护范围基准，杜绝范围蔓延。只有全局审视项目，综合考虑各方面因素，才是项目成功的法宝，这也是我需要不断学习和实践的地方。
