业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。
为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：
在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；
明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。
聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。
在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。
信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本（TCO）。
考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。
但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。
其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务"内部市场"的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任体系。仅仅让首席信息官负责管理内部IT市场是远远不够的。虽然他可以改变企业在IT预算上各自为战的局面，但是还得有人去推动跨部门的全局性的改造。
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