《领导梯队》是美团的陈晓亮同学推荐给我的，看完了一段时间，但是一直没有整理读书笔记，这次趁着春节回顾了一下本书。
领导力就是通过他人去完成任务的学问。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
本书对管理层级的划分非常宏大，看起来像是给一个上万人集团公司写的一样，书中甚至有一章是教你如何做 CEO，这可能与本书的作者拉姆·查兰长期从事管理方面的教学工作有关。而我因为刚刚从一个开发人员转型做管理工作，所以我主要阅读的图书的前两章，里面涉及了如何「从管理自我到管理他人」。
对于每一个领导阶段，书中都从如下三个方面进行了工作指导：
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
而这三个方面，也是我常常困惑的地方。我常常问自己：
作为一个技术转管理的人，我应该如何学习和提高？我应该如何安排自己的日常工作时间？有什么核心的方法论来指导自己？
而这些问题，我试图从本书中得到答案，有一些找到了，也有一些没找到。
从管理自我到管理他人
我们大部分初入职场的人刚开始都是个人贡献者，随着能力的提高，有一些人在自己专业领域上做出了出色的成绩。而公司往往会给这些人增加更多的职责，这些职责很多时候都是涉及沟通、组织和管理的。所以，这些优秀的个人贡献者，开始迎接他们的第一次转型挑战，尝试学会从管理自我到管理他人。
书中也提到，优秀的个人贡献者和优秀的管理人员所需要的技能树并不一样。所以并不是每一个人都是能够完成这一转变。而就我所在的互联网行业来看，很多时候，优秀的个人贡献者也不一定需要做这个转变，也能在技术领域一路提升，成为技术专家。
例如阿里的多隆，就是一位一直坚持在技术领域的专家，他做到了阿里的合伙人。我也见到一些朋友坚持在一线做技术，其薪资待遇高于那些做管理的人。所以这个职位转变更多需要是内心的喜欢和坚持。如果转型失败，后果很可能是自废武功—-既弱化了专业的职业技能，又是一个失败的管理者。
我们先来看看书中指出管理他人的技能树吧：
领导技能
书中指出管理他人首先需要的技能是「领导技能」，具体包括：
制定计划（项目计划，预算计划和人员计划）工作设计人员选拔（其实就是招聘）授权（工作安排）绩效监督教练辅导与反馈绩效评估奖励与激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源
与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：
技术或者业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成员建立的人际关系合理运用公司的工具、流程和规则
书中将以上内容分为了三类：界定和布置工作、提高下属的胜任能力、建立人际关系。我觉得分得并不清晰，我按个人理解，用工作方式再次进行了分类：
自己思考的工作：制定计划、工作设计、绩效评估与人沟通的工作：授权、教练辅导与反馈、营造工作氛围、获取资源、奖励与激励自己执行的工作：人员选拔、绩效监督
所以我觉得一个好的一线管理人员，应该有思考和规划的能力、沟通能力、以及执行力。执行力在个人贡献者阶段其实也有锻炼，所以主要需要学习的是思考和规划的能力、沟通能力。
沟通能力似乎和演讲一样，就是一个多练习才能提高的技能。我平时会注意观察和总结自己的言语表达方式，以及观察别人的沟通方式，能感受到自己在一点点进步。
思考和规划的能力似乎也是一个需要花时间来积累的事情。好在很多时候规划并不是我来做的，所以我对此承担的压力并不大。
时间管理
时间管理方面的技能，具体包括：
年度时间计划（时间安排、项目进度）与下属沟通的专门时间（一是自己的需要，二是下属的需要）为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间
与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：
遵守工作上下班时间遵守工作的进度安排
其实简单来说，以前是别人给自己安排工作，现在需要自己给自己安排工作了。每天的时间怎么分配，花在哪些事情上，一线经理需要开始思考了。
我当前主要的工作内容包括参与产品讨论，参与技术讨论，跟进项目上线，与运营同事沟通，与我的领导沟通，与主要具体负责人定期沟通。除此之外，还有团队的工作安排，一些面试工作。
我以前会主动承担一些开发任务，但是我发现这其实是不太合适的，因为我的时间沟通工作比较多，所以开发工作时间很多时候并不能保证进度。我以前也会过多地参与到项目进度推进中，现在发现也是不太合适的，这方面的工作我更多交给了相应的产品经理来完成。
但是，我对自己的时间安排也不尽满意。主要是我不太清楚我应该如何安排每天事情的优先级，以及当某一天没有固定安排的时候，我应该做什么事情。我有一些例行的事情可选，但是并没有安排好，例如：
Check 一下和团队的人哪些人很久没有一对一沟通过，如果没有的话做一次。关注 Pipe 上产品的各项指标，看是否有异常的、未被发现的数据。关注用户反馈，看看用户都在说什么。在 QQ 上找一些用户聊聊天。关注自己的产品细节，反复使用。关注竞争对手的功能改进。看用户的原始数据（Frog，上传的图片）。思考人员、流程和产品，各自有没有什么问题。
这些问题在本书中没有涉及，我通过和我的领导郭常圳沟通，最终确定的结论是：我们把工作分为「被动工作时间」和「主动工作时间」。
被动工作时间包括：定期的产品过稿、美术过稿、Scrum会议、邮件、在QQ上或当面主动来找我的事情。主动工作时间包括：刚刚提到的看产品数据、看用户反馈，看原始数据等事情。
郭常圳认为，我们应该把主动工作时间「例行化」，「例行化」是指每天抽出固定的时间来做这些事情，这样使得这些事情不被遗漏和忽视。在例行化的事情之外，我需要更多的留出「主动思考」时间，「主动思考」是最重要，并且是将这些输入转化成想法或决策的关键过程。
所以，我刚刚提到的那些事情，都应该变成每天例行做的事情。
工作理念
书中提到的工作理念的技能，具体包括：
通过他人完成任务下属员工的成功（就是自己的成功）管理性工作和修养部门的成功（就是自己的成功）像一位真正的管理者正直诚实
与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：
通过个人能力完成任务高质量的技术或专业化工作遵循公司的价值观
这一部分涉及成就感的转变，以前个人贡献者的成就感来源于自己的努力和成长。现在一线管理人员的成就感变成了下属的成功和团队的成功。不但如此，一线管理人员还需要在各方面对下属进行辅导，帮助他们工作得更舒服，更开心。
另外，我对正直诚实这条也感触很深。公司大了之后，很多文化就是来自于创始人以及一些核心员工。如果管理人员不能做到正直诚实，那么公司很可能变得充满了「政治斗争」，一但工作变成了维护自己利益以及小集团的利益，那么对公司的伤害是巨大的。
总结
本书的内容组织稍显混乱，虽然把领导技术、时间管理、工作理念作为每个阶段层级的主要改变内容，但是在具体阐述时，又会以另外一个角度展开。比如「 从管理自我到管理他人」一章的内容展开时，是按界定和布置工作、提高下属的胜任能力、建立人际关系作为内容小节阐述。而「从管理他人到管理经理人员」一章的内容，又是按「四个领导技能」展开。
本书很多章节总结性的内容散乱，最终以 QA 或故事的方式，列出一系列问题和回答来作为主要的章节内容，虽然很多内容读起来很有道理，但是使读者很难抽取出核心观点，也可能作者本身也没能总结出核心观点。
本书对于我的帮助是，我从中得到了不少指导性的规则，也帮助我梳理了自己的工作内容。虽然它没有解决我的所有问题，但是至少帮助我完成了对问题列表的整理和思考。
