参考了一些别人的建议。
到目前为止，带过大公司的业务大前端团队、创业公司大前端负责人、大公司基础团队负责人，现在 客户端/前端/全栈的基础团队 Leader，同时兼顾技术规划和写部分代码。
一. 愿景.
先说愿景，是团队高度问题。主要取决于 2 点：
1）公司/部门影响力。
愿景是站在公司和部门的肩膀上看，这也是起点。所以，在做团队之前，先看大部门、或公司定位。试想一个小的创业公司现在和你谈改变世界的愿景，多数人应聘的人怎么看？而如果是 Google 和 Facebook 呢？
大公司较小公司有优势，不赘述。
2）Leader 的视野和高度。
前端 Leader 如果要做好团队，Leader 只懂「前端」（局限的认为是 HTML/CSS/JavaScript）技能，那么一开始就「输」在起跑线上了。
团队的高度一般是随创立 Leader 定性，高度只定位在技能上，只能天天看 ECMAScript 规范与 W3C 草案，或者逛逛前端范这类的前端社区，显摆发现了某些新特性为乐。
从职业和技术角度来看「前端工程师」，「前端」是专业领域的定语，「工程师」才是核心。愿景是技术理想能到达多高，而不是变成知识库。这点我以前就在团队中提到：
技术能达到多高，不是因为技术难度，而是取决于对待技术的态度与源自内心的理想；所以团队 Leader 除了前端视角外，应多了解后端、客户端、产品、运营等多方面知识面扩展自己的思维，并多与横向团队的 Leader 学习交流。让自己多些工程师的行业视野与全局视角。
Leader 能力足够牛逼，改变世界、把弯路走直的例子比比皆是，不展开。
Leader 除横向看团队在公司所处位置外，还要看在团队实现阶段目标后给大家争取多少福利。加多少工资，跳槽后能拿多少钱，是否实现自身价值。简单粗暴点的标准是看是否有公司从你这抢人作为判断依据，让你的团队变得牛逼。
总结「愿景」部分对 Leader 的要求用《三体》的话概括：能升维到全局思考来画饼。
愿景的规划能力，这是 Leadership 要义之一。
二. 文化.
这部分也只简单回答 2 个问题：
1）团队文化有什么用。
团队文化既虚也实，不是一开始必须先有，而是长年积累而成。
是遇到冲突时解决问题的根基与底线。
如果说团队文化包括价值观，那么「价值观」则是团队的基线。
觉得话虚那我就举实际例子：
其他人都 10 点上班，就是有人 12 点才到，你怎么看？
技术人材都有自己的个性，就是不合群，这样的人你要是不要？
有人喜欢传播负能量，你又怎么看？
这几个问题答案都与文化有关。
2）团队文化与什么相关。
与 Leader 有关，特别是创始人 Founder 有关。VP 受 CEO 影响，CEO 受 Founder 影响。团队文化和 Leader 的脾性、心态、经验、甚至人品昔昔相关。大到 BAT 每个公司形成下来的做事方法论，小到一个业务线的具体某一件小事，无不与 Leader 创始人相关，如果 Founder 缺失，文化缺失的可能性也很大。
试想：BAT 任何一家公司的创始人离开，在公司文化上意味着什么？
再举一个细微例子：
通常来说一般一个人在一个工作岗位，即使有挑战，2 年差不多也快到一个瓶颈，如果 Leader 对这件事没有认知，工程师在遇到瓶颈，转岗或想离职。
大多团队 Leader 都会不管三七二十一，先留人再说。
也有 Leader 和他 review 为何遇到瓶颈，如果真不合适主动让他或帮他寻找到更合适的工作岗位。 这是两种不同 Leader 的风格。
这也是上述文化例子我不予回答的原因，每个 Leader 创立的团队文化都有所不同，无对错之分。不是自己不想做好，而是当时觉得这么做合适，而若干年后觉得当时的做法不当。这很正常，人生阅历就是这么一步步坑踩过来的。这就是所谓做 Leader 的经验。
小结，「团队文化」就像一个人的性格，也随 Leader & Founder 性格，有很深的个人魅力烙印。建设与沉淀它需要你有坚强的小心脏，总会有人不吃你这套，所以可能也会得罪人；更需要自己以身作则践行团队文化。
三. 执行.
这点最为复杂，因人而异，并不是别人走的路合适自己。我觉得掌握思考的核心就是每个 Leader 都可以用老板的角度来思考 —— 能宏观进行全局思考，有方向的判断力；在微观上有敏锐的洞察力发现执行中的问题。
最后.
我的经验告诉我（这不一定是对的）从工程师转成 Leader，一开始有很长时间会不适应，在乎得失：
在乎工程师出风头，你没有；
在乎时间需要花在管理上，而不在技术上，以后找工作可能相对技术会难一些；
在乎为什么没有纯技术升职快； 等等问题。
