最近在做相关的作业，看到三种组织结构形式，就记录一下。
首先，组织的定义是什么？
美国的管理学家巴纳德认为，由于生理上的、心理上的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标就必须合作，于是形成群体，即为组织。 因此，企业开发一个项目，以组织结构进行活动，不光是企业盈利的需要，更是个人在生理上，心理上，社会性，物质性的共同需要。
而项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背景来看待他们的项目。由此可见，组织结构对项目经理来说格外的重要，要求也更高，更加讲求项目经理在其中的发挥效率。
目前来看，主要有三种组织结构形式，分别是职能型组织结构，项目型组织结构，矩阵型组织结构。接下来我会分别对这三种项目组织结构进行分析，分析它们的优缺点，适合什么样的企业和项目，项目经理是否能在其中发挥最大的本领。
首先是职能型组织结构，结构图大约是这样的。
职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。
职能型组织结构优点如下：
（1）以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性。
（2）职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费。
（3）同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性。
（4）当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性。
（5）项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。
职能型组织结构的缺点如下：
（1）客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。
（2）当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。
（3）当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。
（4）项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
总的来说，采用职能型组织结构，就是以部门为主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，人员安排更加灵活，资源分配更加灵活，技术人员之间交流方便；但是缺点也是显而易见，以部门为主体的结构在完成项目的时候，就会出现两个经理，一个是项目经理，一个是部门经理，项目经理的权利很小或者没有，没有全职参与项目工作的职员，人员流动性很大，项目经理由于不是主体，多半为兼职，项目经理的一般头衔为项目协调人和项目领导，项目管理或行政人员多半是兼职。
项目经理在这种结构下很难有发挥自己才华的时候，大多数情况下是与部门经理，行政人员配合协调完成项目。
接下来是项目型组织结构，结构图大约是这样的。
项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。
项目型组织结构的优点如下：
（1）项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源.
（2）项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成。
（3）项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者。
（4）组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。
项目型组织结构的缺点如下：
（1）对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费.
（2）公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。
（3）在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。
（4）项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。
总的来说，项目型组织结构，完全以项目为主体，组织被分为一块一块的项目团队，各自有各自的专门任务，项目经理在其中的权力很大，是一种比较紧密，稳定的项目型组织，同事由于项目团队的之间的联系和交流比较少，资源不能共享，因此会对资源造成一定程度的浪费，各个项目组织相对封闭，难以贯彻整个公司的方针策略等。
项目经理在这种组织结构下权力很大或近乎全权，多有员工基本都是全职的，项目经理也是全职的，项目经理的头衔都是项目经理，项目管理和行政人员都是全职的。
项目型组织结构适用于一些大公司，适合开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业，同时要求项目经理具有很强的能力，包括决断力，控制力等，对项目经理的要求较高，当然，这种项目组织结构能够让项目经理获得最大程度的发挥。
最后一种就是矩阵型的组织结构，这种结构最复杂，同时具有职能型组织结构和项目型组织结构的特点。如图
它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。
矩阵型组织结构的优点如下：
（1）专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
（2）多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余。
（3）既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。
（4）项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
矩阵型组织结构的缺点如下：
（1）容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。
（2）资源共享可能引起项目之间的冲突。
（3）项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。
总的来说，这种项目结构最复杂，因为结合了以上两种项目结构的特征，同时也有两种结构模式之间相互冲突的矛盾。
按照两种模式结合的程度，矩阵型组织结构大约分为3种，按照项目经理的权力强度由低到高分为弱矩阵型，均衡型，强矩阵型，全职员工的比例依次上升，但不会到100%，除强矩阵型以外，其余项目经理一般都是兼职的，弱矩阵型的项目经理权力有限，一般头衔为项目协调人，项目领导人。
在这种模式下，项目经理的权力和部门经理权力之间存在制衡关系，项目人力资源分配较为合理，体系最健全，充分利用资源，但是员工需要双重汇报，压力较大。适用于做较为稳定，大型项目的大企业。
