钉钉项目免费使用人数上限缩减：超出没法正常用
6月29日消息，从钉钉官网获悉，由于产品策略调整，7月1日起，钉钉项目（Teambition）将调整基础版免费使用人数上限为10人，若所在企业项目使用人数已超过10人，届时超出人员将无法正常使用。
据悉，用户可根据不同情况，采取不同措施，包括：联系管理员调整项目使用人数至10人以内；购买钉钉项目（Teambition）企业版或旗舰版。
另外，7月1日前购买钉钉项目（Teambition）企业版或旗舰版，可享受赠送使用时长优惠。
值得一提的是，据钉钉客服介绍，此次调整只是针对该项目，并非整个钉钉。钉钉项目（Teambition）产品调整页面显示，钉钉基础功能免费，若是增值服务，均有明确收费说明。
据了解，今年3月，钉钉召开主题为“科技向实·万物生长”的发布会，正式宣布品牌升级，并推出了全新的品牌主张(Slogan)——“钉钉，让进步发生”。
对于此此次品牌升级，钉钉方面解读表示，从最早的“钉钉，是一个工作方式”切入协同办公赛道，再到近两年的“钉钉，让工作学习更简单”明确指出钉钉作为效率工具的场景价值，此次宣布新的品牌主张，是钉钉从规模时代进入到价值时代的对外表达。#科技快讯#
为何一些工程师还养成率先向美国报告的习惯？因为被洗脑了。1、12月25日消息，最近的”阿里云被工信部暂停合作6个月“一事令人惊叹，中国互联网业都那么先进了，为何在互联网巨头工作的IT工程师、软件工程师还养成有事先向美国报告的习惯？实际上就是被洗脑了。
2、首先，如今连美国都承认中国互联网企业在某种程度上超越了美国。
美国媒体《福布斯》曾有一篇文章就称，美国的共享滑板的广泛流行在很大程度上也受益中国共享单车对这一模式的充分探索。
Facebook专门“借鉴”了Tik Tok推出对标产品Lasso，然而很遗憾，它在美国本土被来自中国Tik Tok彻底碾压。
WhatsApp等美国即时通讯工具也在事实上借鉴了中国的微信的部分产品策略。
可是，中国互联网企业很多IT工程师、软件工程师却仍然视而不见，或者搞不明白。
2、其次，为何中国很多工程师不清楚中国互联网业已经很厉害了呢？是因为虽然中国互联网企业已经很牛，但具体到一些技术上，却仍然是要用美国的。中国只是在互联网的商业模式上领先，很成功，但在很多互联网软件技术上仍然使用美国标准，很多互联网软件开发平台仍然是美国人开发的，所以，中国互联网企业的工程师与营销人员、管理人员不一样，工程师们缺乏对中国技术的自信，而中国互联网企业的营销人员、管理人员却因为销售收入或者市值的高涨而对中国互联网市场信心满满。
4、其实，这类似于中国大学的文科生和理工生的观念差别。中国很多理工科大学生对于出国留学很崇拜，觉得出国就是好。但文科大学生这种崇拜美国的心里就非常少，因为文科生并不觉得美国文化、生活方式有多先进，他们并不觉得美国的电影就一定比中国的好看，他们并不觉得美国的历史能比中国精彩，并不觉得美国人写的小说或者文章就更生动，并不认为美国的经济学理论适合中国，并不觉得美国的法律就比中国的高明，包括陪审团制度在中国人心中也并不认可，认为让一群抽签而来的不一定懂法律的居民来投票决定如何判决，也不具备客观性。#康钊爆料#
如何将安全管理理念落实到生产作业过程中，控制作业风险，消除危险因素，是当今条件下央企施工企业安全管理工作的关键环节。 建立符合企业自身需要的安全生产管理体系，是实现安全生产的重要途径。
当前，央企施工企业安全生产大都面临着：工程项目多、业务管理复杂；管理责任大、压力大；项目难度大、风险点多；管理人员年轻、经验少等实际现状，还要经常接受政府相关业务部门的监督、检查。
责任体系逐层递减
安全管理目标、体系、制度很多，但因原则界定、层层传达和签字落实的责任机制不理想，导致安全责任不能有效传递和转化为实际行动，容易导致安全管理全貌可视化不强，存在管理盲点和管理漏项。
生产一线重隐患轻风险
安全管理主抓目标业务方向不准确，更加注重现场隐患排查治理的事后检查管理，且大多通过隐患分析会、现场检查报告等方式进行监管，弱化了风险管控应该挺在隐患管理前面的事前源头管控。
只有安全部门管风险
现有的风险管控机制不够完整，大多以安全部门的垂直管控为主，生产部门更重视生产进度，一岗双责机制不未能有效落实。
上下级协同不高效
风险管控责任分解流于形式，责任书、军令状和事后打分考核的管理手段，以及部门之间的会议协调、人情催办、发文落实等，让部门协同过程低效、协同管控效果差。
企业安全态势等报告
风险管控过程的监督，大多通过人工统计、表格汇总、分级报送的方式管理，导致过程管控可视化和时效性差，各级监督人员不能时时了解在建风险管控过程和状态，不能清晰抓准重点风险工程和危大工程的管控问题，无法形成及时准确的安全形势研判和预警，不利于精准匹配和落实监管措施。
一线精准施措能力弱
高难特新工程多，现场工期紧生产压力大，同时开展的作业面多作业循环快，一线管理人员年轻化趋势明显，风险管控经验知识欠缺，风险辨识评估和精准施措能力有待进一步提升，容易导致重点风险没抓住，关键措施没到位等问题。
对于央企施工企业安全生产管理来说，面临着管理层级多、项目类型多且管理复杂、项目难度大且风险点多、管理人员年轻、经验少等问题。信息沟通及数据快速、实时的收集、管理、分析就变得非常重要。很多央企施工企业也在大力推进安全生产双重预防管理体系建设，制定相应的企业制度规范，但依靠人工管理的方式，层层传达落实效果弱化。对于企业精细化监督和现场精准化施措的能力和效率仍有待进一步提升。
迈道科技经过和央企施工企业广泛的交流考察，初步了解到央企施工企业安全生产管理现状，分析梳理央企施工企业安全风险管理优化思路。深入了解央企施工企业安全监察等部门涉及安全生产管理相关工作的顶层设计和开展机制、收集了各层级领导、业务部门的建议和关注领域、全面分析实际工作中存在问题与潜在制约因素、提出安全生产管理提质增效的应对策略。
根据央企施工企业组织架构和业务特点，“安全生产智慧化管理平台”总体按照“一片云、N互联，三中心、一群网、”的总体框架进行规划设计。在管理上以层层压实责任、精准监督指挥为目标，业务上以风险分级管控、隐患闭环治理为目标，应用上以有效传承赋能、切实减负增效为目标，构建的用户类型多样、管理过程复杂、业务数据多变的信息化、数字化、智能化建设方案体系。
打造出央企施工企业安全生产智慧化管理平台,通过高效监督管理、全业务数字化管理，建立起全员、全业务、全周期数字化安全管理体系。
以责任目标为基础，构建数字化管理的规范流程。
以法规制度、管理知识为各业务管理提供有效支撑。
构建全场景、全业务的数字管理应用产品。
为集团各级管理机构构建强有力的管理监督抓手。
基于GIS、大数据等技术，按照集团-二级公司-项目的三级管理架构，为各层级领导班子成员和职能部门的业务监督和决策指挥管理需要，建设覆盖三级管理架构的领导办公室的领导驾驶舱（数据统计分析中心） 、综合监控指挥中心的可视化数据大屏和各职能部门调度席的协同监督看板，分类分级汇集、分析、挖掘、钻取安全生产智慧化平台自有数据和其他相关智慧化系统的协同数据，从而支撑多种工作场景下的数字化、动态化、可视化和差异化的分级监督和精准决策。
【北京市部署应用京抗原小程序】财联社12月8日电，从北京市卫健委获悉，为进一步优化新冠病毒监测策略，支持居民个人抗原检测等健康信息报告，北京市已部署应用“京抗原”小程序，居民可通过微信或支付宝搜索“京抗原”小程序，填写个人信息、阅览“抗原自测教程”后开展个人抗原自测并上传检测结果，并可代报家人抗原检测情况。社区、单位、楼宇、重点行业人群，可由团体管理员申请团体码，团体成员扫描团体码上报抗原检测结果，团体管理员可对成员检测情况进行查询。此外，“京抗原”小程序还支持居民填报发热、干咳等相关症状信息。 (北京青年报)
疫情封控、静默管理期间、国家相关部门应该对核酸检测单位、各种物资保供单位、隔离点、方舱医院等进行进行严格的价格监管，只能让他们有微利，不能让他们赚大钱。
因为封控管理时，这些单位基本上就是具有了垄断性质，如果让他们获利太多，他们就会不遗余力在社会上形成稳定利益链条，这些人就会形成一种力量，找出各种借口，放大疫情危害。不排除他们中有一部分人跟各级管理人员都有千丝万缕的联系甚至有利益输送。
为了自己的利益得失，他们就会明里暗里左右政府制定疫情防控的措施和策略的甚至会千方百计阻止防控降级解封，鼓吹媒把疫情妖魔化来恐吓不明真像的群众。
职场领导，管理是要分层级进行，还是适时打破层级而扁平化指挥。
在管理体制内，我们看到的大多属于金字塔型，管理层级越越高，管理人员越少，；管理层级越多，高层和基层的距离越远。有时候管理者说要扁平化指挥，有时候又说严格按层级管理逐级进行。到底孰是孰非，孰优孰劣？
最基层的服务部发生了个负面事件，需要向总部汇报处置。服务部写了基本通顺的的几段话，发给了支公司。支公司让综合办的小李边改边打电话问情况，整成了一个像样的通顺的情况材料，传到了分公司。分公司综合部主任一边传请领导签批，一边安排修改这个材料，进一步精简理顺，网报到了区域大公司、再到总公司……等到总部掌握情况，已经过去五六个小时了。于是从上到下，一级骂一级磨叽、拖拉。其他大单位大机构大抵相似。
一好友到地方去任一把手。为了树立个人的权威，同时，发挥好分管领导的指挥统筹主观能动性，他竖了一条规矩，单位内设部门负责人的汇报交流，一概不听，坚持凡事要让部门负责人先向分管领导汇报，由分管领导向他负责。甚至机械到单位内设部门负责人到他办公室，都不允许，必须要让分管领导一起来。结果这些单位的中层干部、部门负责人都对他敬而远之。基层发生了什么情况，除非分管领导向他通气报告，否则他一无所知。有些事应当到他那里去的，结果没到他那去就被和谐掉了。有些事早一点由他处理，及时补仓可以不亏空，结果层层掩盖，直到掩盖不住才到他那里去求援，此时问题已严重到兜不住了。
上述两个事例，是严格按层级办事带来的恶果。那么不按层级，扁平化指挥，甚至一竿子插到底，是不是一定很好？也未必。
上上级需要交办一批数据任务让基层核查处理。为了提高效率，上上级领导直接把任务推到最基层，同时也交给了直接的下级，即中间层，这中间层的领导为了确保任务完成，就再次向他的直接下级，即下下级交办。最基层在第1次收到任务后已经开展工作，然而中间层再次交办时，因为当值领导信息不对称，却将数据任务派给了不同的人来处理。结果出现了两拨人同时办一件任务的笑话。
更要命的是，当一杆子插到底的指挥管理模式开启，这个单位的分管领导、中层干部便认为自己的指挥权、管理权已被上级收回，于是人浮于事、袖手旁观，不闻不问，甚至风凉话一串，等着管理运行出差错。
扁平指挥若无制度性保障，还会有另一种场景，中间层以为下属越过他接了天线，动摇威胁了他的地位，于是对下级打压，揪辫子，打棍子，穿小鞋子。下属平白无故挨了闷棍，有苦说不出，牙往肚里吞。
在下看来，紧急情况，扁平指挥；平常工作，层级管理。收集情报，直通车进行；业务管理，逐层级传递。越级接受任务，务必请示汇报；越级交办工作，最好沟通顺气。作为下级，明哲保身的策略就是不断请示汇报。如果想把一个事情办不成，最好的办法就是不断请示。这不是我总结的，而是一位大佬的经验。但请示多了，另一个负面将出现，那就是不敢担当。
术书 书摘：作为管理者，必需具备的很多素质，组织能力、创新能力、干劲、协调能力，但是其中很重要的一条就是管理人员要具备很好的与人沟通的能力，或者说得更直白一些，管理者要具备收买人心的能力，能够把握恰当的时机说几句让下属内心温暖的话，做一件令下属感动的事，有时候比给下属发福利、奖金的效果更好。有一句歇后语叫做“刘备摔孩子——收买人心”，说的就是当年赵云在长坂坡七进七出，在曹军中救出了刘备的儿子刘禅，刘备感激赵云的忠义，从赵云手里接过尚在襁褓中的刘禅，立马往地上一扔，嘴里说着：“就是你这孩子，差点损失我一员大将！”虽然在传说中刘备的长相奇特，是双耳垂肩、双手及膝，这双手都过了膝盖了，抱着孩子往地上扔那高度也没多高，就跟放地上似的，但是并不妨碍这一举动的效果。赵云感动得说不出话来，觉得自己真是遇到了一个好主子，暗自下定决心要将生命献给保卫刘备及其家人安全的高尚事业。历史上的赵云虽然没有《三国演义》中那么高的武艺和策略，但是作为刘备的警卫队长是相当合格的。警卫队长可是管理者的私人卫兵啊，不是心腹不敢让他坐这个位子的，赵云当然是刘备的心腹，已经被刘备施展收买人心的绝活给收服了。——《术书》
人事行政部门在公司扮演什么角色呢，带你认清自己的地位[笑]
说起行政人事大家并不陌生，这是无论企业规模大小都会设立的一个职能部门，也是常被人提起，又看似无关轻重的一个部门。也曾听人说：“行政人事不就是打杂的嘛，是个人就能干得了”。话说得偏激了一点，但当下的形势确实如此。由于各企业组织架构不同，从业人员素质参差不齐，导致行政人事工作没有一个标准。尤其对于一些中小企业，经常是换了一任主管就把行政人事工作推倒重来一遍，导致企业管理没有延续性，管理层为了不影响企业正常生产经营也不敢轻易放权给行政人事部。在这种相互不信任的状态中，行政人事部在企业中的位置一直比较尴尬。
不得不承认，行政人事部一般都是企业中的边缘部门。这点在企业例会上就看得很清楚，每次会议内容分量最重的一定是生产、销售或业务部门。行政人事部的职能定位就是后勤保障，所以也注定了从事行政人事的员工成长空间有限。行政人事做到最高职位一般为CHO（人力资源总监），而企业的副总经理、总经理一般都是生产或销售出身。道理很简单，一个企业的最高领导人，是要带领这个企业赚钱的，而不是花钱的，因为企业运作的根本就是“盈利”。
认清行政人事的形势，对于我们调整心态、从实际出发，将具体工作落实到位是有益处的。
行政人事部确实是一个后勤部门，部门职能的核心理念就是解决企业日常生产经营中员工的衣、食、住、行、用等问题，不能为企业创造直接的经济效益，但同样也是企业不可或缺的。行政人事运转正常，对企业规章制度的执行、企业文化的建立、员工的稳定性、生产效率的提高都会起到积极的推动作用，反之则会严重影响企业前进的步伐。
从企业角度，一个企业既然设立了行政人事部，说明企业岗位已经进入到职业化阶段，那么合理分配和使用办公资源及人力资源就是这个部门的基本职责，作为企业负责人需要做的就是分派任务和监督执行。如果该负责人仍然亲自参与管理，那么这个部门的职能就被架空，部门人员做事畏首畏尾，企业负责人劳心伤神，严重浪费了企业的人力资源。
很多企业负责人也清楚自己的位置，并不想直接插手行政事务的管理，但由于行政人事工作涉及面广，每天都会接触到，当现状与自己设想的状态不同时，难免想要纠正一下。比如说，一大早上班就看到前台员工在岗位上玩手机，心里肯定不舒服。像这样的事虽然小，但积累到一定程度，就可能会直接干预行政人事工作的管理。
其实这样的问题很容易解决。企业负责人只要换个角度想想，既然高薪聘请了行政人事负责人，不管其管理方法如何，只要满足自己的要求即可，如果离自己的要求有距离，可以给予适当的辅导，实在相差太远可以聘用新人。
从部门角度，行政人事部与其他部门有一定区别，行政人事工作面向整个企业，对生产经营影响较大，企业负责人对行政人事工作格外关注也很正常。行政人事负责人要先认清部门定位，再施展自己的专业特长做出一些成绩，才能取得企业负责人的信任。
为此行政人事负责人不能目空一切，肆意妄为。企业负责人最忌讳的就是屁股还没坐热就对管理人员评头论足、指指点点。例如华为的“万言书”事件：一个华为新员工，给华为高层写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。任正非看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”这就是典型的“纸上谈兵，不知深浅”。
当然行政人事负责人想要大展拳脚，做出一番成绩的心情可以理解，只是在工作方法上要非常慎重。这里建议在推行自己新的管理思想时，首先，要适应企业的传统文化，找到企业的核心竞争力；其次，尽量维持原有体系不动，慢慢加以丰富和完善；最后，在实行每项新制度时，要多观察企业负责人的态度，主动调整方向和策略。一套优秀的管理思想，不在于它实施的过程多么完美，而在于它能适应不同企业需求发挥作用。
无论是企业负责人还是部门负责人都要清楚自己在行政人事工作中的定位，这样各司其职，相互支持，企业的行政人事工作才能良性发展。
积极主动的领导者，他们有十大特征
“积极主动是高效能人士奠定其他习惯的基石。”
——史蒂芬·柯维
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中提出了积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新这七个习惯，而积极主动是奠定其他六个习惯的基石：柯维认为积极主动的态度，更容易让人采取主动，不仅为自己的过去、现在以及未来的行为负责，也能按照原则及价值观来做决定。
积极主动能让你推动组织向你喜欢的方向前进，让你时刻保持精神饱满、对工作充满激情。积极主动还提供了一种选择和控制的元素，这是人类的另一种基本需求，而它们反过来又能提高工作满意度。如果你展现出了积极主动的态度，你的团队就很容易热情地响应你的号召，唯你马首是瞻。"
被动的领导者在解决问题之前等待问题的出现，他们经常从一个危机中逃离到另一个危机中，而没有带走改进他们所在的组织和流程的经验教训。
积极主动的领导者通过与他们的团队接触和合作，以身作则，总是寻找改进的方法，对他们自己的管理角色负责，从而建立自己的影响力。
无论你是中层管理人员还是高层管理人员，具有积极主动、前瞻性的领导力都是最好的管理方式。
那么，积极主动的领导者都有哪些特征呢？
接下来，本文将探讨积极主动的领导者具有的一些特征，可以作为参考。
01/10
他们着眼长远
领导者应该能够从日常细节中退后一步，看到大局。
他们还应该能够提前几个月制定计划，并看到他们希望组织在未来几年的发展轨迹。
雄心勃勃的长远眼光和规划将有助于指引短期项目的方向。
02/10
他们激励他人
人们表现出色的原因多种多样: 薪酬激励、责任追究、对出色工作的满足感，而鼓舞人心的领导者是另一个强有力的激励因素。
与缺乏这些品质的领导者相比，热情、努力工作并将自己的愿景传达给员工的领导者更有可能拥有一支强大、敬业的团队。
03/10
他们是很好的倾听者和沟通者
良好的沟通能力是有效领导的关键。
员工需要感觉到他们的意见、反馈和想法都得到了倾听和评估。
清晰的沟通很有价值，因为它造成的不确定性较小。能够有效沟通的领导者会发现优柔寡断的员工不会再那么焦虑不安。
谈论工作以外的事情也不会有什么坏处, 员工会欣赏他们认为自己在个人层面上认识的领导者。
04/10
他们组织严密
领导者有很多事情要做，提前计划的领导者有一种与生俱来的需求，那就是保持对一切的掌控，而不是等待危机发生。
出色的组织能力是满足长期目标和日常需求的必要条件。无论他们如何处理, 委派助理或使用Excel电子表格或目标跟踪工具, 高效的领导者都能保持条理清晰。
05/10
他们有很强的解决问题的能力
领导者整天都在处理问题，任何人都应该知道，解决问题是工作的一部分。
提前计划的领导者更有能力在问题发生之前解决问题，而不是在问题突然出现时做出反应。
跳出条条框框思考可能会派上用场，因为大多数问题都不是使用说明手册就能解决的。
06/10
他们在需要时寻求建议和帮助
大多数领导者在他们所在的领域知识渊博，受过良好的教育，但没有人能无所不知。
高效的领导者不会傲慢地试图强行进入他们不理解的项目或领域, 取而代之的是，他们向同事和员工寻求建议和帮助，以增加他们的知识并完成项目。
07/10
他们富有同情心，忠诚，正直
员工会发现很难为他们不尊重的人努力工作。
领导者可以通过在需要时支持下属，做出负责任的决定，以及在工作场所对他人友善和富有同情心来赢得这种尊重。
领导者如果不以身作则，就不能指望别人展示这些品质。
08/10
他们举止沉着
强大的领导者不会在麻烦开始时惊慌失措，取而代之的是，他们做出冷静而理性的决定，与他们的业务战略保持一致。
在压力下保持冷静不仅仅是与生俱来的性格特征，这种行为可以通过后天学习和建立。
无论如何获得这一特征，它都很重要，因为通过深思熟虑的行动比情绪化的决策更有可能取得成功。
09/10
他们知道如何利用团队优势
卓有成效的领导者应该知道他们团队成员的长处和短处，这样他们才能迅速将任务委派给合适的人。
这并不是说员工永远不应该尝试任何新的东西，或者学习以前对他们来说是陌生的技能。然而，当需要快速完成一项工作时，卓有成效的领导者应该已经知道可以信任的合适人选，他们可以快速而正确地完成工作。
10/10
他们很容易接受批评
卓有成效的领导者总是愿意培养自己的技能，并从错误中吸取教训。
这种做法的一个关键部分是接受建设性批评的能力。无论是正面的还是负面的反馈，都是改进未来流程的极其重要的工具。
领导者应该有更强的承受力，但能够从对他们的工作和领导策略的批评中学习。
#卓越经理人##领导者##领导##领导力##职场领导##怎样锻炼一个人的领导能力##职场干货##自我提升指南##《高效能人士的七个习惯》#
社区说区里正在研判小区是否可以解封，我回家的希望更大了！
郑州这波疫情的管控措施，个人感觉非常拉胯，这几天自己也一直在考虑，和大家分享分享。
1.以市为单位组织疫情防控
各区管理人员能力参差不齐，相关资源配备不一定充分，再加上需要跨区协同，不能让区各行其是，还是要有统筹、有组织的开展疫情防控工作。
2.迅速切断传染源
对于确诊人员（含无症状）首先要拉走隔离，确保不会轻易再传染他人。
3.识别病毒，宣贯防范方法
治疗确诊人员的同时获取病毒样本，确认是已知病毒还是新型病毒，如果是新型病毒则要组织专家尽快拿出防护办法并在全市宣贯，确保未被感染的人员知道如何保护自己。
4.精准管控
结合病毒特征对于密接、次密接居家隔离，必要时以单元为单位进行封控。同时制定解封策略，并及时公示。
5.物资供给
以主食+肉蛋+菜蔬为基础全市统一采购、配送并及时、多频次宣贯，让大家放心。对老弱病残孕、少数民族预留特殊通道，尽量照顾到位。
6.及时准确发布消息
信息时代每个人都是媒体，越是想隐瞒越会引起大家的不满，甚至引起恐慌，实事求是、开诚布公大家共患难。必要时除了官媒定期多渠道发布消息之外，市领导要定期向市民发声，让大家更有信心。
暂时就想了这么多，能人肯定有为什么这次搞得乱七八糟？之前的经验为什么彻底放弃？目前社会面没有清零就解封是否存在大面积传染的风险？唉！
希望大郑州尽快好起来！[祈祷]
