两个年轻富二代要做跨境电商!
通过朋友介绍约我吃饭!
问了很多问题!
在我看来,他们除了有钱,没其他优势。
要产品没产品,要资源没资源。
还好他们说拉了一个四年经验运营一起玩!
他们也说了会亲自上手学运营,不做甩手掌柜。
那么问题来了,光有钱能做起来亚马逊吗?
大家觉得呢?
我不看好,但是我觉得他们至少抗风险能力还是可以的!
所以我只能说,试试吧,做好短期不挣钱甚至亏钱的心里准备就好!
其他的就是靠实践中成长学习了!
同时最重要的,
运气!
#亚马逊# #跨境电商#
能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说:在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确,员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多在于人力部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
对于这部分已意识到问题的企业,不论是其人力部门还是员工本人,我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。以我的经历来看,这些意见是有理并有效的,本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践,也已经表明了这一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工,我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法,根据一些特定的现象或线索,揭示出问题发生的具体层级,以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外,我推荐本书最根本的原因,是希望我们的企业和员工,能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中,返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展,正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清,应先行一步。
以本书所揭示的现象来说,“事必躬亲”就是一个明显的例子,其基本含义就是管理者做了很多下属的工作,不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为,“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来,我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里,为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢?
当然,背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量,可能是借此远离是非争端,可能是对下属的不信任,可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉,也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之,用本书的语言来说就是:领导者没有学会做最重要的事情。
正如本书所指出的,人们总是做出这样的推断:如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作,那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此,几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题:一线经理大多数的时间都在做员工的工作,事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作,集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高,同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是,在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符,对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代,在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代,我们必须迎接这个挑战。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段:从管理自我到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变;
第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理;
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通;
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式,从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;
第五阶段:从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;
第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。在此基础上,作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具,这里不再详述。
我欣赏本书的理念和实践工具,期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。
——《领导梯队》
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验,为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人,使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
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领导梯队