电子化招投标系统|招投标活动中有哪些废标原因？
在招投标活动中，废标难以避免。虽然从某种程度上讲，废标现象体现了招标投标制度的严肃性和公正性，但是在激烈的市场竞争中，频频遭受废标的“侵扰”，是很多投标人的心腹之痛，本文电子化招投标系统研发商郑州信源从实践活动中分析一下常见的废标原因，希望投标人有则改之无则加勉，能够有效提高中标率。
招标文件编制水平不高
招标文件是指导投标人投标的评标委员会评标的重要依据，但由于当前行业培训教育系统性、规范性缺乏，招标文件的编制水平参差不齐，不容乐观。尽管现在很多情况下是招标代理中介机构代理招标，但是很多机构对招标项目不够熟悉，往往局限于纸上谈兵，通常一味地套用现成的招标文件范本，却忽视了招标项目之间的差异。招标文件中经常出现与招标项目不相协调，甚至前后矛盾、相互抵触的条款，应该明确的不明确，应该规定的没规定，投标人在投标时只好根据自己的经验去琢磨，去猜测，结果导致废标。
招标文件中的废标条款
有些招标人为了防止纠纷的产生，在招标文件中规定了大量详尽的废标条款，有的招标文件废标条款竟有数十项之多，废标条款增加的同时也使得废标现象频频出现。有些招标文件中的规定近乎苛刻，把投标文件中存在的本来应该按照细微偏差处理的投标偏差也规定为废标条款，如，有的招标文件规定，投标文件正本副本不一致的也按废标处理，结果有一投标人由于疏忽大意在一份投标文件副本的投标函中忘记盖章而被判为废标。按照有关法规，若投标文件没有响应招标文件中的实质性要求，则应按废标处理。
投标水平参差不齐
按照我国目前的制度，从形式上看是企业投标，但实际上很多都是分公司、项目经理在投标，由于这些分公司、项目经理在经营管理、经济核算方面都是相互独立的，投标信息和资源在一个企业内部难共享，造成投标水平参差不齐。所以我们经常发现，有的企业在此次投标中被判为废标，在不久之后的投标中，该企业又几乎以完全相同的原因又被判为废标，令人哭笑不得，其中真正的原因是两次投标是由同一企业中完全不同的两套班子操作。
投标活动本身也是一项“系统工程”，比较复杂，很多企业都是由不同的人员和部门分工负责、共同完成的。如有的企业由经营部门负责与招标人联系沟通，参加答疑，由造价部门负责编制投标文件的技术部分，由财务部门负责办理投标保证金等。由于缺乏必要的统筹、协调和衔接，这样由多个部门分工合作完成的投标文件就很难形成一个有机的统一整体，内容不能前后呼应，也极易造成废标。而且更严重的问题在于，如果缺乏必有的奖惩激励制度，每个参与部门和人员的工作目标和责任心不一致，行动上各自为政，中标与否与已无关，编制投标文件时草草了事，缺乏沟通，这种消极应对的状态更容易导致废标。
各地招标投标规则存在差异
尽管各地执行的招标投标法规基本上是统一的，但是在具体的操作上，各地仍然存在很大的差异。各级招投标监管部门印发了大量的“红头文件”，实际上已经规定了当地具体的招投标规则，形成了当地特有的招投标“惯例”。如有的地方文件规定，开标时项目经理必须携带自己的身份证亲自到会，否则其投标文件按废标处理，有一外地企业由于不清楚当地的这一“行规”，只是投标的授权委托人参加了开标会，而项目经理远在外地未能参加，结果其投标文件被判为废标。
评标委员会滥用自由裁量权
按照《招标投标法》规定，评标活动一般是在封闭、保密的状态下进行的，投标人不可能有与评标委员会直接沟通、解释澄清的机会。由于评标委员会组成人员的素质水平、经验能力参差不齐，再加上评标委员会的临时性（评标结束后，评标委员会即宣告解散）、产生的随机性（评标委员会中三分之二以上的成员需要从专家库中随机抽取）以及评标活动的复杂性等原因，使得评标过程成为招标人和投标人关注的焦点，这其中最核心就是如何有效防止评标委员会滥用“自由裁量权”的问题。而现在看来，评标委员会最大的自由裁量权在于对废标的判定上。
在投标偏差的认定方面。细微偏差不影响投标文件的有效性，而重大偏差则会导致废标。然而细微偏差与重大偏差之间并无明确的量化标准，在很多情况下需要评标委员会自由裁量。实践中正是由于缺少这样的量化标准，评标委员会有时很难对重大偏差进行界定，所以从减少麻烦、避免投标人投诉的角度出发，经常将模棱两可的偏差作为重大差偏差处理，我们已经发现一些评标委员会存这样那样、或大或或小的缺陷。评标过程中有的评标委员会只要发现投标文件中存在一些不满足招标文件要求的地方就认为其不满足招标文件的实质性要求，而将其判为废标；有的评标委员会发现某一投标人的报价偏低时就觉得“心里没底”，不保险，主观上就有判定其低于成本而废标的想法；还有个别评标委员会成员为了达到一些非正常的目的，故意千方百计地在投标文件中找问题，挑毛病，判废标等等，正是由于上述的一些原因，导致了废标的大量出现。
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组织架构设计案例点评
在网上，有公司为了卖书，分享了书中组织架构设计样本，但这样本存在严重不良。
图一点评
此设计有二个缺陷：
一、架构层次与级别设计不合理：
此图将总经理归为与各总监同一级别。
正确做法是总经理的位置在董事长之下，总监之上。
组织架构图设计，应显示级别差异，显示命令、从属关系，以利管理。
二、职能与职责重心把握不准确：
此架构图也许因字数有限，只用四个字简单陈述，如董事长“负责战略”，总经理“负责执行”，人力总监“负责奖罚”……但用字越简单，越简洁，更应凸显岗位核心工作与功能。
例如：
1、图中列明财务总监“负责结果”，总经理“负责执行。”
此组织设计，财务总监如果是对“结果负责”，那么，假如营销部门不能完成销售目标，是否需要财务部对“结果”负责任？
正确做法是：总经理对战略目标结果负责，即“结果责任”（战略目标结果责任）。
财务对资金保障负责，即“资金保障”。
例如恒大近期财务债务，也是因资金不能保障而引起，企业没资金，多好的战略计划都是没法实施，没法执行，所以，筹资，资金安排是财务部保证战略能否实施的核心工作。
2、人力资源“负责奖罚”。
如果只用一句话表示人力资源部的核心工作和核心价值，“奖罚”绝对不是人力资源部门的重中之重。
正确做法是：“人才保障”
3、行政部“负责保障”
企业战略实际、执行，需要人、财、物、流程来进行保障。
若将生活，工作后勤（接待，茶水供应，车辆，保安管理之类）之保障视为战略实施之保障，那就对战略的不理解。
若人，财，物，流程由行政部管理及提供，那相关部门的角色又是什么？
正确做法是：“后勤支持”。
因此，图一之组织及岗位职责设计、分工是不合理的。
当然，各部门，各总监的职责不是这么一点点，但假设只能用一句话，或几个文字来表达，那一定是表达最关键的东西。例如用四个字一句话描述马云，描述黄晓明，描述成龙，你会如何描述呢？
图二点评
一、亮点：
不设总经理岗位，由董事长直接管理下属几个中心，省了一个岗位。
二、组织架构设计不足之处：
1、“中心”太多，难区分“中心”的等级。
如生产中心，技术中心（生产中心下设），审计中心，营销中心，客服中心（营销中心下设），在薪酬福利设计上也不好处理。
例如，如果“中心”设置为副总经理级别，只要是中心负责人，均享受副总福利。
2、营销与销售职能混乱。
在营销中心下，设有营销一部，营销二部，营销三部……
营销=营销+销售之意。
营销职能：
负责市场调研，市场策划，市场定位，产品策划，营销战略制定，营销策略组合设计（4p+4c+4r），主要责任为：决策决定做什么产品，不做什么产品，卖给谁，卖到那里。
销售职能：
负责将产品卖给客户，主要责任为：
执行营销政策（如公司只做亚洲市场，那就不能卖给美国，公司规定现金交易，那就不能三个月后再付款），将产品卖给客户。
营销，只能由一个独立部门进行统筹，统一布局，这样，企业资源才得以综合运用，否则，销售一部想做abc产品，销售到北美，欧洲，日本; 销售二部想做efg产品，想销售到日本，中国，泰国。如此，企业资源也许不能配合，这样就容易产生二个销售部门为争生产线产能而内斗，各自拉山头。
3、产生两个“董事会”。
行政中心之下设置了一个“董事会”，与各中心的上级“董事会”是否有重叠之乱？
以上是图二组织设计不足之处。
#组织架构# ，#职责分工#
