作者 | 罗sir
邓巴数字:人类社交网络的节点不会超过150个,即和你保持友好关系的人在150人以内。
这个著名的论断是由英国牛津大学的人类学家,罗宾·邓巴在20世纪90年代提出。
该定律是根据猿猴的智力与社交网络推断出:人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人,四舍五入大约是一百五十人。
从生物学上来说,人类根据自身智力对关系的承载能力,当你的人际关系超过一百五时,你的大脑将无法有效去新增这些节点,从而导致你的社交人数始终维持在一百五十人左右。
从邓巴的研究对象猿猴来说,这的确是与我们人类在基因序列上最为相像的生物。基于此,邓巴数字在互联网行业的产品经理圈几乎是人人知晓;但另一点是,绝大部分人对邓巴数字的理解还依然十分狭隘。
在很多人看来,邓巴数字的一百五十人的范围应当是如何界定呢?
01
邓巴数字的社会学意义
邓巴指出,由于人的大脑新皮层大小有限,提供的认知能力只能使一个人维持与大约150个人的稳定人际关系,这一数字是人们拥有的、与自己有私人关系的朋友数量。也就是说,人们可能拥有150名好友,甚至更多社交网站的“好友”,但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。而“内部圈子”好友在此理论中指一年至少联系一次的人。
从这个意义上说,我们可以得到一个结论。人的好友上限为一百五十人,且由于“内部圈子”的市场更新不同,我们的好友都来自不同的渠道。
如果我们把这一百五十人按照自己的亲疏来区分,那我们便可以把这些社交节点形象的以下图为图形——邓巴圈。
按照社交关系的亲疏,我们甚至可以把这一百五十人的邓巴圈分为四个等级,且等级之间层次递进。
第一层:十人左右的亲人圈
这是我们最为亲密的关系层,包含最为亲密的血缘关系等。尽管我们与这个群体联系不多,但确是最重要的群体。
第二层:二十人左右的好友圈
这几乎就囊括了我们的同学、发小、室友、同事和领导等。这是我们目前联系最为频繁和紧密的好友圈子。
第三层:四十人左右的朋友圈
这部分人就代表着过去以前的好友圈,很久没联系的好友等等。包括以前的恋人、老同事、或者兴趣相同的游戏好友等等。
第四层:六十人左右的外围圈
外围圈是我们的社交边缘层,这里有即将或者几乎没有联系过的老同学老同事,又或者是认识不久的新同事新客户等等,总之外围层的社交变动频率是最大的,朋友的朋友、闹翻的兄弟,都处在这个社交圈的最外围。
值得注意的是,在邓巴数字中,我们的这四个层级不是一成不变的。而是会随着时间和我们的社交圈层变化而变化。
正是这样,这也解释了为何有的人一天忙于工作从来不与朋友聊天交谈;还有的人每天销售应付陪客户应酬等等,这些人在本质上他们都是遵循着邓巴数字的。
从邓巴数字的发现到后来随着互联网行业的兴起而大热,特别是在最近几年,邓巴数字的适用性和帮助我们留住“核心社交层”也成了大热的讨论话题。
网络社区的兴起,更是为邓巴数字提供了人际关系“150人”的佐证。美国Facebook内部社会学家卡梅伦·马龙(Cameron Marlow)表示,Facebook社区用户的平均好友人数是120人。而与邓巴理论不谋而合的是,女性用户的平均好友人数多于男性用户。不同用户好友的人数差距很大,一些Facebook用户拥有的超过500位好友。
而在个人好友名单中,人们经常联系的好友却非常少而且相对稳定。
好友之间联系的越活跃、越亲密,这个群体的人数越少、越稳定。平均拥有120个好友的男性,一般只会与其中7位好友,通过在图片、状态信息或留言板上留言进行回应。女性用户则明显更善于交际,她们通常会给10位好友留言。男性用户一般只与4位好友利用电子邮件或聊天来进行交流,而女性用户进行此类交流的好友人数是6位。
从这个研究中我们还发现一个事实:在复杂繁忙的社交网络中,其实真正能够给你带来幸福和快乐感的,永远只取决于你三十人左右的亲人好友圈。
在掌握关键少数既能够帮助我们改善现代生活水平和压力,这是邓巴数字对现代社会学的启发研究和深刻内容。
你永远无法真正顾忌到所有人,从这个意义上讲,真正影响你情绪和决策的,也只有你的亲人好友圈。
我们知道,社交上限一百五十人是由我们人类的智力和带宽决定的,那么在管理公司问题上,邓巴数字能否给我们启发?
02
邓巴数字对管理的意义
“小公司管理靠人情,大公司管理靠制度。”
在创业励志电影《燃点》中,新氧医美创始人金星曾说过一段话,令我印象深刻。
“在初始团队到现在壮大的过程中,我认为最大的困难点就在于公司管理制度的跟不上,导致效率的低下和员工的流失。”金星说
这段话同邓巴数字来看同样有着一定的深刻含义。
现代社会公司,经常强调的一个词就是协同,公司为什么需要协同呢?就因为彼此合作彼此分工才能提升效率的最大化。
那如果我们把公司比作看成一个个体,那么小公司的优势是什么?没错,就是协同性和效率的提高。
邓巴数字对于一百五十人的公司来说,就是一个靠人情还是靠制度来管理的两种不同模式。
在一百五十人以下,彼此之间都会有一定的相识度,如果把公司看作一个个体,那么每个工作日都是由这一百五十人组成的“个体”的协同。
这个协同带来的应该是极高的效率和迅速作战的能力。
按照邓巴数字效应来看公司管理,那么管理模式的不同就应该以一百五十人左右为限。
很多创业公司CEO在谈到团队最难的时候,多半都是讲团队的搭建以及后期人员的增多各项制度的改革等等。
就连共享经济时的明星公司OFO也遇到过后面制度上的难题。
如果按照邓巴数字,那么人数在一百五十人内的小公司应该如何管理呢?
老规矩,依然按照比例分为四层管理。
我们依然按照邓巴圈来划分人数在一百五以下的公司,可以按照不同比例来划分。
第一层:公司核心圈,这部分主要是联合创始人或者就自己组成的第二层:以自己或者创始人为中心的附属权利二把手第三层:中层管理,公司的中流砥柱第四层:基层员工以及主管等从这个比例分为四层,层层递进,第三层和第四层可以直接把自己的建议给到第一层1公司核心圈,这是为了效率的递进。
从企业文化的培养和建设来说,人性化一定是这类公司核心。一切以产出价值为唯一指标,上班打卡、会议过多等不必要的流程都应该省去,只为员工产出效率为唯一指标。
邓巴数字在管理公司方面的效用也十分简单,从追求“少既是多”到追求“效率第一”这就是初创团队和公司的基本管理模式。
套用网上流传很火的那句话:小公司管理靠人情,大公司管理靠制度。
但一个悖论是:为什么大公司的管理单纯依靠人情行不通了呢?
这还要从邓巴数字说起。
根据邓巴数字的原理告诉我们:受限于人的智力和带宽,我们对社交节点的上限只有一百五十人。
管理学同样说过,当一个组织达到一个层级一个量化目标的时候,单纯的依靠人力不靠制度去管理,这会带来企业的过多不必要的损耗。
但具体人数应该是多少?或许,邓巴数字的一百五十人能够给我们答案。
从根本上讲,一个组织的人数在突破一个数量级后,如果还单纯地依靠“人力”去管理员工和公司,这不仅会带来效率上的下降,还会带来“不平”的现象。
因为人管理公司,人是存在七情六欲的,这会导致某些员工的处罚奖赏低了、某些员工的处罚奖赏却高了,这会带来员工的不忿。
华为的员工、富士康的员工都是数万人,如果还单纯的按照过去的“人”管理公司,想怎么罚就怎么罚,那恐怕大而不倒的华为富士康也早就倒在了昨天。
华为富士康的基本法都能有一本书那么厚,这本质上也是企业的“护城河”。但从另一个方面来讲,在企业初期,没有过多精力去应对或者去关心公司制度问题,这也是客观存在的事实。
但不管怎样,邓巴数字对公司管理上的启示依然是深远的,且正因如此,小公司的缺点也成为了它为数不多的优点之一:效率、革新、反馈等等,这都是小公司反映迅速的优势,也是它们继续向前的动力源泉。
结语
在过去,我们说到小公司和大公司的定义时,我们常常借鉴该公司的估值是否达到“十亿美金”独角兽。
但行业内的头部与否并不意味着公司的大小之分,要知道,中国的中小企业数量何止千万级别。如果按照这个分法,恐怕很多公司都没有站在台面上的可能。
尽管这几年互联网公司的风头盖过了很多传统型大公司,但不能因此否认那些传统行业的头部公司不存在。
在划分公司大小的标准的时候,不仅是营业额、市场份额等衡量因素,公司人数也是一个值得我们去度量的一个点。
尽管在互联网时代的公司也有几十人做到几十亿的大公司,但衡量公司人数来区分公司大小,在管理意义上是依然具有可行性的。
尽管邓巴数字在社会学和管理学上还有一定的局限性,诸如拉塞尔·伯纳德(Russell Bernard)和彼德·基尔沃兹(Peter Killworth)等人类学家指出,人类社交网络的上限数字几乎是“邓巴数字”的两倍,又或者邓巴数字在传统意义上的过去,远古社会人类没有如此多的社交节点等等。
但邓巴数字给我们在社会学和管理学的启发性,是依然值得去肯定的。
作者:罗sir,你的每一步,都不应该毫无意义;关注我,每天同三千万职场人一起精进,走自己的路。