1、引言
工程总承包也叫项目总承包，即设计-采购-施工一体化总承包（EPC,Engineering-Procurement-Construct）模式相对于传统的施工总承包，即设计-招采-施工相分离（DBB,Design-Bid-Building）模式来说，具有诸如工期短、成本低、可快速投入运营发挥效能的诸多优点，该种模式已在全球范围内获得广泛的发展和应用，并越来越受欢迎。
工程总承包（EPC）模式最早起源于20世纪60年代的欧美等发达国家的建设市场，根据国际咨询工程师联合会（FIDIC）99版“彩虹系列”合同条件之《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》的推荐，该模式特别适合用于以交钥匙方式提供加工或动力工厂；也可用于由一个实体承担全部设计和实施职责的，涉及很小或没有地下工程的基础设施项目。这种合同的通常情况是，由该实体进行全部设计、采购和施工，并提供一个配备完善并经过调试运行、可立即交付使用的设施，所以有时也称为交钥匙工程。
2、EPC模式在国内建设市场的发展
工程总承包（EPC）模式在国内建设市场起步较晚，为加强与国际惯例接轨，克服传统的施工总承包，即设计-招采-施工相分离（DBB,Design-Bid-Building）模式，进一步推进工程总承包模式的健康发展，我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”。 《建筑法》的这一规定，在法律层面为工程总承包（EPC）模式在我国建设市场的推行提供了具体的法律依据。
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，02月13日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[]30号），在该指导意见中，建设部明确将工程总承包（EPC）模式作为一种主要的工程总承包模式予以推广。
为落实中央关于建立工程建设领域突出问题专项治理长效机制的要求，进一步完善招标文件编制规则，提高招标文件编制质量，促进招标投标活动的公开、公平和公正，国家发改委于12月20日会同工信部、财政部、住建部、交通部、铁道部、水利部、广电总局、民航局等9部委联合下发了《关于印发简明标准施工招标文件和标准设计施工总承包招标文件的通知》（发改法规[]3018号），在该通知中明确要求，设计施工一体化的总承包项目，其招标文件应当根据《标准设计施工总承包招标文件》编制。
05月20日住建部颁布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[]93号），在该若干意见中，住建部再次明确将工程总承包（EPC）模式作为一种主要的工程总承包模式予以大力推进和优先采用。05月04日住建部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T 50358-，自1月1日起实施。12月26日住建部率先发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函[]65号）。
随着法律法规、标准文本及管理规范的不断出台和完善，工程总承包（EPC）模式在国内的发展正逐步走向正规，工程总承包（EPC）模式虽迎来了发展的黄金期，但是该种模式客观上要求总承包商要具有丰富的实施经验和高水平的资源整合能力。
3、EPC模式下如何进行有效的造价与成本管理
工程总承包（EPC）模式下的设计（Engineering）有别于传统施工总承包（DBB）模式下的设计（Design）。在EPC模式中，Engineering不仅仅包括具体的图纸设计工作，而是更强调的是对整个项目如何更好地满足各项功能要求及建设内容的整体策划、项目实施过程的组织管理策划；Procurement也不仅仅是对材料、设备等简单采购，而是更强调对整个项目所需要的各项专业分包分供商的优选；Construct除满足施工、安装的基本要求外，更强调的是调试与交付、技术培训等服务。
基于工程总承包（EPC）模式从根本上有别于传统的施工总承包（DBB）模式，可以看出工程总承包（EPC）模式下更强调的是总承包商的整体策划、组织协调与资源整合能力，而非某一专业或领域的实施能力。为此，在工程总承包（EPC）模式下，相较于传统的施工总承包（DBB）模式下，不仅仅增加了对工程造价的管理要求，同时对于成本管理也提出了新的要求。
3.1、限额设计确保总造价可控，优化设计确保发挥自身优势
从传统的施工总承包（DBB）模式下，我们可以发现一边是项目决算时超概算的现象比比皆是，另一边是工程设计中存在的各种浪费现象也是比比皆是，尤其是一些公共工程，一味地追求豪华气派、安全和高标准，造成了极大的浪费，然而究其根源，基本可以归结为限额设计、优化设计未有效实施。工程总承包（EPC）模式下，虽然说工程总造价不是由工程总承包商完全负责，但是一般而言EPC合同范围内的工程造价占工程总造价的绝大部分，尤其是工程费部分，更是直接决定着其他费用的计取，由此，可通过限额设计来确保总造价可控，通过优化设计来最大化地发挥自身的优势，从而达到控造节支的效果，具体应做到以下几点：
1、限额设计是指按照批准的可研估算限额进行初步设计、按照已批复的初设概算限额进行施工图设计。限额设计中，工程的使用功能不能减少、技术标准不能降低、工程规模也不能削减。因此，限额设计需要在投资额度不变的情况下，实现使用功能、经济性和建设规模的最大化；
2、优化设计则是在限额设计的基础上，实现工程项目使用功能、经济性和建设规模的最优化；
3、一般情况下，初步设计完成后，工程造价的70%以上既已确定，因此，开展限额设计必须尽早介入；
4、由于EPC项目签约时可研估算均已获批，工程总承包（EPC）模式下的限额设计一般按方案设计优化阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段分别进行控制：
a) 方案优化阶段，需要根据政府提供的可研资料、已获批的投资估算文件等进行复核，摸清可研方案与投资估算的匹配程度。同时，根据批准的投资估算，由商务部门和设计部门联合提出限额设计经济指标及设计指导原则，将限额指标其分解到各专业，并下达到各专业负责人，分块进行限额设计，同时商务部门造价人员需对每一部分的设计进行跟踪核算；
b)初步设计阶段，设计院造价管理部门需根据上一阶段所提供的限额设计经济指标进行动态的投资控制工作，并将结果及时反馈给各设计专业，便于各设计专业不断优化设计，确保控制在投资估算之内。在初步设计阶段，设计院造价控制部门需同时负责主要设备、材料的市场询价工作并形成书面文件。在初步设计提交时，应同时提交准确的初步设计概算文件；
c)施工图设计阶段，设计人员需按照已批准的初步设计及概算文件，评估初步设计阶段的成本控制情况，形成报告，并制定出施工图阶段各专业分项造价分配指标；
d)以上各个阶段限额指标需进行科学、合理的分析。首先应将限额设计目标值指标按本阶段各专业进行分解，若第一步合理，则按各专业的单位工程再次分解，若上述第二步合理，再按各单位工程的分部分项工程继续进行分解。以上不论哪一步的分解未有合理答案，则说明该投资目标值不可行，都须及时修改或调整；
e)限额设计是一项动态、持续性工作，在开始前应制定完备的造价控制工作规程，使所有参与设计的人员能够充分理解本项目造价控制的指导思想与基本措施。
3.2、坚持标价分离策略，按照实物量法来确定成本支出的上限
标价分离即是对项目合同价与项目目标责任成本的分离，工程总承包（EPC）模式下，通过标价分离的策略进而达到造价管理与成本管理的分离。项目目标责任成本的确定应做到以下几点：
1、项目目标责任成本是公司对项目部经济考核的关键指标，也是项目部在编制成本支出计划时的上限；
2、项目目标责任成本的形成是在既定的实施环境和市场条件下确定的，是根据企业的现有生产力水平、管理水平，按照企业的费用支出标准测算的，它代表着项目部在完成合同义务而需支出的各项费用之和，一般不包括企业管理费、市场风险费等；
3、无论是针对勘察设计、设备供应还是施工安装等，在确定实施控制价时，均应按照实物量法来确定该项成本的支出上限。
3.3、坚持专业分包策略，规避没有价值的套用DBB模式再发包
相比于传统的施工总承包（DBB）模式，工程总承包（EPC）模式下，工程总承包商代行了原来业主方的部分职权，如设计的筹划、甲供材料及设备的选型与招采等，这容易误导工程总承包商错误地套用DBB模式再次将上述工程内容发包出去，形成事实上的“以包代管”、“小业主”等不利于履约的事情发生。鉴于此，为规避没有价值的套用DBB模式再发包的情况发生，切实有效地降低成本，在履约过程中应做到以下几点：
1、无论是针对勘察设计、设备供应还是施工安装等，在标段划分时坚持专业分包优先的策略，在工程总承包商资源整合的框架下，最大限度地发挥各专业分包商的优势，从根本上确保成本的可控；
2、摒弃大包提点的粗放式管理模式。对项目的专业分包应拆分更加详细，加大项目部直接对专业分包商的管控，有利于管理链条的缩减；
3、慎重采用施工总承包的模式发包，尤其要禁止施工总承包单位获得工程后再次转包，如果必须分包的项目，可以上升至与项目部直接签署分包合同。
3.4、构建完善的测算和核算体系，实施目标控制、动态管理
按照项目的生命周期特点，一般可以划分为启动、执行和收尾三个阶段或启动、计划、执行、纠偏、收尾五个阶段。分别根据项目的不同阶段构建完善的测算和核算体系，对工程造价与成本实施目标控制、动态管理。
4、结束语
工程总承包（EPC）的优势在于发挥设计的主导作用，通过对项目整体实施方案进行优化来实现设计-采购-施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势来达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。从理论上讲，EPC三项基本任务在一个管理主体内部进行协调，能够显著降低它们以传统施工总承包（DBB）模式下分割运行的交易成本，从而大幅度提升了建设项目的投资效益。
同时，也应该看到，工程总承包（EPC）市场是一个高端市场，对企业的资源整合能力提出了更高的要求。工程总承包（EPC）管理对我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本管理和施工效率实现项目效益的传统管理理念提出了挑战——工程总承包（EPC）管理必将突破传统的项目层面管理而上升到工程企业层面管理——也即通过企业层面的资源整合才能够实现工程总承包（EPC）模式的集成管理优势，从而实现项目增值并获得更大的利润空间。
