在广阔的非洲大草原上，每天都在演绎弱肉强食、适者生存的血腥场面。狮子每天早晨醒来，首先想的是怎样才能比羚羊跑得更快，否则，它就会挨饿；羚羊每天醒来，首先想的是怎样才能比狮子跑得更快，否则，就会被吃掉。这就是动物世界的生存环境，不能抱有任何幻想；这不只是强者的世界，还是“快者”的世界。
正如一则小故事讲的那样：
有两个人在树林里碰到了一头大黑熊，一个人忙着换球鞋，另一个人赶紧对他说：“你穿球鞋有什么用？我们是跑不过黑熊的！”那人淡淡地说：“那又有什么关系，只要我比你跑得快一点儿就好。
这个故事听起来有点无情，但竞争就是这么残酷。
动物世界有弱肉强食，市场竞争有冷酷无情。当今时代，不再是绝对的大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁能以更快的速度应对竞争、适应发展、调整战略、高效执行，谁就能笑傲江湖。
01
速度冲击规模
青岛海尔集团诞生之后，只是一家破败的冰箱生产厂。当时，洋家电群雄并起，海尔刚“出生”就面临着强敌。可是，为什么海尔能在强势的洋品牌夹缝中快速壮大，成为中国家电行业的标杆性企业呢？答案就是—“速度冲击规模”的竞争法则。
2002年，海尔集团内部曾举行过一次互动培训课程，海尔首席执行官张瑞敏对参加培训的七十多位中高层经理提出了一个类似于脑筋急转弯性质的问题：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇了摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏还是摇头，并强调：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑，张瑞敏强调道：“石头是真的。”
突然，海尔的一位副总裁顿悟：“是速度！”
张瑞敏高兴地说：“正确。”接着，他对大家说：“《孙子兵法》上有这样一句话：“激水之疾，至于漂石者，势也。速度能使沉甸甸的石头漂起来，哪怕是大石头。我们经常看到洪水来临时，水面上甚至漂着几吨重的汽车，靠的就是水流的速度或者物体本身的速度。”
海尔非常重视速度。工厂的车间、办公室的各个角落，都贴满了海尔的行动标语－
“迅速反应，马上行动”。海尔每年的战略口号里，无论怎么变化，“速度”二字是少不了的。海尔是“速度”最忠实的实践者，也是“速度”的最大受益者。速度可以冲击规模，速度可以以弱胜强
02
天天平价的背后到底是什么秘密
从1950年，一家名为“沃顿廉价店”的店铺在阿肯色州创立至今，已经有半个多世纪了。该店的创始人名叫萨姆·沃尔顿，该店是现如大名鼎鼎的“沃尔玛”的前身。从最初的小店，发展到如今的巨无霸，与其经营理念“天天平价”是分不开的。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势，那么，沃尔玛又靠什么来实现这句承诺呢？事实上，在这句坚定承诺的背后，是沃尔玛累积了几十年的基于事件的强大竞争优势，这是一种依赖先进计算机系统支持的物流体系，它包括以下几大系统：
1.高效率的配送系统
根据各分店的订单要求，沃尔玛的供应商把货物运送到沃尔玛的配送中心，配送中心负责对商品进行筛选、包装和分拣。沃尔玛的配送中心采用的是现代化的机械设备来工作，送至此处的货物85%都采用机械处理，这大大提高了处理商品的效率，节省了时间和费用。
2.迅速的运输系统
沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，其运输车队具有无可比拟的优势，能够保证进货从仓库到任何一家商店，不超过48小时。相对于其他同行商店平均两周补货一次，沃尔玛的运输系统可保证它的分店每周补货两次。快速的送货系统，使沃尔玛各分店在存货很少的情况下也能保持正常销售，大大节省了存货的空间和费用。
3.先进的卫星通讯网络
沃尔玛巨额投资建立了自己的卫星通讯网络系统，使配送中心、供应商及每个分店的每个销售点都能形成连线作业，从而在短短数小时内，就 可以完成“填好订单一各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，这大大提高了营业的效率和准确性。
正是依靠这套完善的物流体系的支持，再加上出色的管理体系，沃尔玛才能把对时间的优势发挥到极致。通过反应速度建立的优势，沃尔玛获得了超过同行三倍的业绩增长率，利润也是同行平均水平的两倍以上，从而使它具有强大的竞争优势。
03
构建速度优势的三大原则
说起速度，就不得不提到“时间”。事实上，企业在构建速度优势的时候，是建立在缩短时间的基础之上的，也就是说，是基于时间的速度优势的构建。通过情况下，企业构建基于时间的速度优势，有以下三个原则：
原则一：以客户需求为导向
所谓“以客户需求为导向”原则，指的就是根据客户需求的变化，快速地调整企业的产品设计、生产、销售等环节，在最短的时间内，以最大的让渡价值满足客户的要求。在这方面，戴尔公司就做得很好。
戴尔电脑为了更好地迎合顾客的需要，不断地完善供应链管理，以市场为导向来制定企业发展战略，这使得它能在最短的时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，还大大降低了库存及资金成本，而由于对客户的需求反应迅速，赢得了更多顾客的信赖。正是靠着这种“，客户需求为导向”的时间竞争优势，戴尔才能在激烈的电脑行业站稳脚跟，并且一举打败了惠普、IBM等老牌的电脑公司，成为电脑业的老大
原则二：以技术为导向
所谓“以技术为导向”原则，指的就是通过快速创新的方式，大大缩短新产品的推出时间，在最短的时间，以最大的产量占据市场。这一原则在IT行业、手机行业应用得十分普遍。
当年的诺基亚，之所以能多年占据手机行业龙头老大的宝座，与其快速的技术创新能力是密切相关的。它不断地加快新产品的开发，宣布每年会拿出总营业额的9个百分点用于研发新产品。新产品研发的最快周期，平均只有35天，而业界平均周期大概为半年甚至更长。
原则三：以营销为导向
产品从研发到生产，最终是为了销售的，如果产品卖不出去，那么前面的研发和生产，都是没有意义的。如今，随着产品更新换代的步伐不断加快，产品的生命周期变得越来越短，产品在生产出来后，如果不能快速销售出去，其价值就会不断地降低。同时，缓慢的营销速度，还会增加库存的负担，增加仓储方面的成本。因此，以营销为导向的速度竞争原则，是每一家企业都必须重视的。
美国有一家以制造新型电子现金出纳机为主要业务的小公司（贝通），在激烈的竞争中，该公司发展举步维艰。资金实力、技术实力和经验等，都无法与强大的竞争对手抗衡。
后来，新上任的CEO索夫曼通过对市场及竞争对手的分析，认为贝通公司应该发挥规模小、成立时间短但机制灵活的特点，构筑以营销为导向的竞争优势，而不是从资金、技术研发上与竞争对手硬碰硬。
意识到这点之后，贝通公司通过流程再造的方式，改变了旧的营销模式，打破了以往设计与制造、设计与销售部门之间脱节的现象，将三者元美地结合在一起，大大缩短了产品从设计到销售的周期，以速度抢占先机。短短几年，贝通公司在美国出纳机市场上就获得了骄人的战绩，不仅击败了诸多强大的竞争对手，还一跃成为行业的领头羊。
总而言之，时间对顾客来说是一种无形的成本，如果你的企业能在顾客购买过程中，为其节省时间成本，这无疑会提高顾客购买的让渡价值，从而提高顾客的满意度。同时，基于时间上的优势，还可以获得比对手更的反应速度和更少的库存，而这两者的结合，则可以企业获得强大的竞争力。
