经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入“新常态”。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理最好的企业。
——清华大学经济管理学院院长钱颖一
11月
《重塑战略》一书源自《哈佛商业评论·管理必读》丛书。这套丛书由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出。丛书精选了过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章，被业界称作是“研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。”
《重塑战略》中共收录了十篇文章，分别从不同角度来阐述战略的本质，并注重方向、格局、市场等企业顶层设计要素。今天虎宝要和大家探讨关于企业战略定位的认知，以及与之配套的组织能力建设。
战略认知
配称活动造就持续性的竞争优势
什么是战略？迈克尔·波特发现，在市场竞争中，企业管理者多关注“核心”竞争力，“关键”资源等，更在乎企业的运营效率，而事实上，他认为“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。尤其当配称活动与特定战略保持一致时，价值将达到最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。
宜家运营活动系统图（深灰色代表战略主题，浅灰色代表配套活动）
，虎彩印艺董事长陈成稳先生曾在“虎彩转型，重塑企业价值”系列的战略宣讲中，多次对战略配称活动做出了明确诠释：
第一，每次运营活动（各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性，确保运营活动带来的竞争优势不断累积。
第二，各项运营活动相互加强。如产品出炉后，需要品牌来赋能，也需要营销去支持。
第三，各项活动彼此强化，即投入最优化。通过所有活动之间协作与信息互通，消除冗余，减少无用功，投入最优化。如电商的代运营，就是一种成本最优的选择。
在所有这三类配称中，整体活动比任何单项活动更重要。所以，可以称战略配称活动是企业形成竞争优势的基础。
同时，如若企业定位越是依赖运营活动系统的第二和第三层面的配称，优势就越来越具有可持续性，这将练就整个基层团队的能力，打造企业独特的战略管理系统。这套系统对外部者而言通常很难参透，因而难以模仿。所以，配称活动还是企业竞争优势得以持续的基础。战略的持续又能提升各项活动之间的配称性，强化企业的独特形象，保持企业进入良性循环。
所以什么是战略？迈克尔·波特总结为：战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。能找到新的战略定位将成为创业者的优势。
战略配套
激活组织提高战略管理执行力
通过对全球数十家企业机构的调查，哈佛商学院研究者普遍发现这样的现象：当执行战略遭遇失败时，多数公司首先想到的应对之策是重组组织架构，寻求新的战略。
领导者如何避免这样的错误？书中给出了答案：首先要明白战略规划和执行密不可分。其次，比起战略定位带来的市场先机，只有坚实的执行力才能让公司保持竞争上的优势。
保证执行力高效落地有4个基本要素：明确决策权、规划信息流、调整激励措施、改变组织架构。譬如，在明确决策权时，可以通过让员工将工作重点放在支持各业务单元的决策上，或是明确并简化每个运营层级的决策流程。
在清楚努力方向的前提下，通过加强基本要素、完成关键环节，企业便能在战略执行的同时，修正战略缺陷、推进方式，激发组织在战略背景下配套的运转能力，以确保战略的成功落地。
在此前虎彩开展的“高管学习华为《熵减》，为虎彩转型助力”的分享会上，虎彩印艺行政中心副总裁张曦曾在“如何激活组织和个体”的主题演讲中提出，找到关键的执行点很重要。在激活组织上，可以围绕建立赛马机制，提升组织协调能力，打造一个更加开放的平台，聚焦资源、实行饱和攻击，加强战略预备队建设等方面进行。在激活个体上，着眼点应该放在人才系统建设、员工能力激活、核心价值观重塑三个方面。
在完善人才引进和发展的机制方面，重构管理层评价体系，并针对现有的MSTP（即管理、销售、技术、专业）四大序列人才培养效果参差不齐，激励有效性不够等问题，实行MP迭代、ST训战，完善激励机制，突出体现高目标、高回报。
将战略和计划、计划和执行紧密联系在一起，虎彩正将战略定位严格匹配组织的执行能力，努力打造企业的高绩效文化。
本期虎宝从企业战略定位的认知、配称活动的运转、配套的组织能力等层面，抛砖引玉，对《重塑战略》中部分内容进行解读。在虎彩过去多次的总裁及高管分享会上，书中多个观点曾被反复引用，帮助企业形成基本的管理思想和思考框架。从这个意义上说，这本书非常值得精读。
本期分享到此结束。
参考来源：《NO STRATEGY》《重塑战略》，作者：[美]吉姆·柯林斯、[韩]W·钱·金、[美]迈克尔·波特(注意这个是内容的整理者不是内容作者)（本文涉及书中4篇文章：什么是战略，迈克尔•波特；如何提高执行力，加里•尼尔逊、卡拉•马丁、伊丽莎白•鲍尔斯；用平衡计分卡设计战略管理系，罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿；弥合战略和绩效的鸿沟，迈克尔·曼金斯、理查德·斯蒂尔）
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