目标管理由来已久，但似乎在管理者手中的应用，从来没有跳离泰勒的《科学管理原理》那样的机械模式。
作者：胡浩来源：胡言非语
ID：hutalking
目标管理作为一种科学的管理方法，由德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出。与传统管理方式相比，德鲁克提出的目标管理主要有4个特点：
第一，目标管理强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，上级和下级首先要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
请注意，转化过程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。
第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
第四，德鲁克的目标管理还强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，为团队创造一种激励的环境。
基于此，目标管理的4个特点可概括为：明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。
然而，即便是遵循大师的目标管理过程，管理者依然发现目标管理很难实现。
那是为什么呢？我们不如先来看一个典型的问题。
01
一个企业的年度营收目标，是这样下达的：销售额在12月31日前实现5个亿。
5个亿的目标，按照这四个模块似乎能够分下去，横向也能对照起来，那就是每个人在什么时间，应该在相应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额。
一旦做完这个工作，管理者似乎就心安了，一切落实到人头上嘛，自己这部分工作已经完成，剩下就是下属的事情，看他们的执行力了。
然而，事实却相反，分解得很清楚的目标，却总是无法按预期完成，临近年终，管理者就开始急起来，强化目标责任，强化绩效考核，要让所有员工紧张起来，把目标当回事。
这样的管理者并不知道，员工在心里并没有把这些看似分解得很清楚的目标当回事。
原因有三：
1、这只是管理者的目标
虽然下达给了员工，甚至也写入了绩效考核，但员工内心并没有认为这是自己要为之努力的目标。
2、在大多数员工的认识中，目标就是一个负累
员工会这样想：这是领导给我一个目标，还要考核我，真累；我们做好了，最终“得利”的还不是领导？
3、没想过“将事情做成”
不论这个目标偏高还是偏低，再或者是刚刚好，员工都缺乏参与，都认为是不合理的，给我就接着吧，但心里没有“一定要把事情做成”的决心。
02
这种目标管理只有两个动作：发出目标、考核目标。
很明显，这并不是真正的目标管理，这只是为了“控制员工”，让他们去实现你想要的目标。每个管理者都应该清楚认识到这两点：
基于此，管理者应该重新调整自己的目标管理导向，因为真正的目标管理，是要通过管理技巧，将自己或者组织的目标，转化为员工自己的目标。
记住，这个“自己的”并不是发给他、定给他，就是他“自己的”，而是他真正觉得是自己应该去做到的。
03
这就需要将管理者的出发点，从“管控”转化为帮助员工实现他的目标。
目标管理有四个基本的环节：
Goal Measure Distance Kaizen
绝大多数管理者都做到了（且只做到了）这两项，也就是设定Goal和进行Measure。
这样，员工就会觉得“领导总在给我设定目标，还考核我”。
仅有不到10%的管理者懂得，良好的、基于员工自发管理的目标管理还需要进行后面两项，也就是Distance（衡量差距）和Kaizen（持续改善）。
考核不是目标管理的目的。
我们进行目标管理是一个完整的循环，通过评估，发现员工执行结果与既定目标之间的差距。
这个差距要让他自己能看得到、能明白，此时考核就是基于客观事实，而非管理者的个人因素。并且找到差距后，为了员工的发展和下一次目标实现，管理者要与其一起来进行改善计划的制定。
此时，你的角色就不再是一个考核者，而是帮助他成长的导师和共同商定者，让他开始明白这些是对他自己负责，考评结果不好是基于事实，但我们要一起想办法让下次目标得到实现。
04
除了对目标管理的正确理解，管理者还需要在管理过程中，对以下四个方面进行改善，从而将员工的角色从“被动控制”转向“自我承诺”，激活个体能动性，实现团队的高绩效。
第一个转变：管理着眼点的变化
传统管理者对员工管理的着眼点是滞后的，重点放在当下考核时所针对的过去一段时期（绩效期）的业绩，是一种事后的评估。
而基于让员工“自我管理”的着眼点，应该是基于当下的现实，重点放在如何规划其未来的业绩上来。
这样的着眼点会减轻员工的压力，是一种发展性的管理。
第二个转变：实现目标方式的变化
几乎所有的管理者都懂得“胡萝卜加大棒”，似乎很有道理的有奖有罚。但事实上，在多数企业的政策里，奖罚幅度并不明显，长久下来，就成了不痛不痒。
没人喜欢被管理，没人会在看透了管理者的“胡萝卜加大棒”策略后能产生“自我管理”的动力。
第三个转变：管理者角色的变化
在绩效偏低的团队里，管理者的角色是僵化的，是居于上位的，他们总是习惯于利用目标的设定和绩效考核工具来对员工进行表现的评判。
可想而知，这样的角色下，员工心里自然是防卫的，会表现在对目标的尽量压低、责任范围缩小、主动反馈减少等方面。
管理者的角色应该转变为：
对员工进行方向指引以及目标实现策略/路径的指导上来看，这是管理者价值的重要体现之一。管理者应该更多地对员工提供帮助/沟通/反馈，并在允许的工作范围内积极地授权。
第四个转变：追求员工的自我承诺
管理者的“控制欲”应该变得更高级一些，低级的控制欲在于命令式的，发号施令的感觉至今还有很多管理者沉醉于其中。
高级的控制欲应该是追求员工的自我承诺，真正的管理艺术在于让其他人去实现你所想要的目标，并且他们认为是自己的目标。
于是，在“自我承诺”状态下的员工，会在学习和工作发展过程中，表现为主动积极的行为，会主动思考问题、会主动思考实现的策略，减少按部就班的情况，减少出现问题无人负责的情况。
总的来说，管理者必须要思考：你的管理，是为了“控制”，还是要推动员工“自我管理”，从而能够激活个体，去实现更高的绩效目标？（本文完）
