编辑丨祥子
科技的发展日新月异,这就促使传统产业或企业不得不自我变革。
近几年,借着互联网大咖们高频提及的“数字化”概念,不少企业开启了“数字化”转型之旅。
部分过得还可以的传统企业觉得数字化之于他们还很遥远,做一点看一点,不太紧迫;部分过得一般的企业赶紧用上了两微一抖、CRM和ERP等,觉得终于赶上数字化潮流了;部分着急赶时髦的企业在大力投资智能设备和大系统,花大价钱而效果甚微。这些数字化转型做法,使得大家的数字化转型结果也千差万别。
究其背后的原因,还是传统企业没有做好前期的数字化的顶层规划和落地举措,以及在实际执行中并没掌握好数字化的核心。
今天,根据对国内外数字化转型成功企业的研究,结合国内中小企业的沟通和调研,我们来分享几点传统中小企业数字化转型的思路和实践方法。
科技发展的核心要素
我们认真的探寻一下当下流行的ABCDT的核心要素。
AI(人工智能);Blockchain(区块链);Cloud(云技术);Data(大数据);IOT(物联网),它们所具备的共同特点在于“开放性”,“分布式”,“灵活性”,以及“可对接性”,这与传统企业内部系统架构所要求的“隔离性”,“集中式”,“单一线性”等有很大的不同。
这就需要企业重新以万物互联的思维重新构建科技系统架构,实现在价值互联网中同时保障合规性和安全性,比如将单一产品做成模块化易于组合,将应用层通过API,SDK,HTML5等嵌入移动互联场景,结构化与非结构化数据的采集及分析模型等。
企业发展必须满足的核心要求
1)企业发展的核心目标是满足和创造客户需求。
企业的目标客户的“网络”属性在逐步增强,客户触达的方式也逐步由线下化转为线上,而客户的价值体现方式也在用点赞、访问量、信用评分等体现。
在数字时代,客群追求的是产品服务体验简单化,直观化,时效性等,这也对传统企业的“以产品出发”的思维模式提出了挑战,数字化变革是需要企业真正的树立起“以客户为中心”的战略导向。
客户在哪里?怎么更快捷地连接客户?怎么更快速地满足和创造客户的需求?成了企业发展的核心要求。
2)德鲁克说“管理就是两件事,降低成本,提高效率”,盲目的大量科技硬件设施投入,只会使得整体收入成本比和资产回报率不升反降。
在“以客户为中心”的战略导向下,围绕消费者或客户获取企业信息效率的提升,企业关键岗位作业效率的提升,最终都指向有效提升企业的经营效率。
企业的营销获客、生产采购、供应链物流、客户交付、客户服务的效率如何提升?生产资料的成本如何下降?成了企业发展的核心要求。
我们来看一个案例。
美国工程机械巨头卡特彼勒,其数字化战略的推行从上世纪90年代中期使用Telematics连接出厂设备开始,就一直没有停下脚步。20多年之后的今天,市场上连接的卡特彼勒设备数量已经达到了56万台。卡特彼勒数字化转型的第一步,正是遵循“以客户为中心”的客户优先战略,建立了CAT Connect(官方翻译为“卡特智能”)系统。它通过在出厂设备上安装传感器,采集设备数据,智能地运用各种技术与服务来监控、管理和加强设备的运行状况,从而让客户更好更深入地控制现场作业,提高生产效率、降低成本、增强安全性,实现更加绿色和可持续性的业务。卡特彼勒数字化转型的第二步是数字业务经营系统,作为一家制造业公司,企业自身的数字化建设永远是数字化转型的主要阵地。卡特彼勒作为全球工程机械行业的龙头,经历了太多次全球经济的起起伏伏。每一次的起伏,都会直接反映到工程机械市场以及卡特彼勒的业务上来。数字化技术为卡特彼勒提供了一个重要的手段,就是可以实时地对整个价值链进行监控和管理,从上游供应网络的每一个成员,到制造工厂的每一台机器,再到每一个经销商,以及每一个客户和每一台销售出去的设备,都可以连接起来,从管理的视角进行数字化映射,从而确保对每个最小单元进行有效的管理。通过这种更为精细化的管理方式,使得企业的盈利能力不会因为外部市场环境的变化而波动。
中小企业对“数字化”转型还存在三种误区
虽然很多企业都在“数字化”变革旅程中,但到目前为止真正实现数字化转型的也就5%左右。
大部分企业在数字化转型中经常步入诸多误区:
1)信息化就是数字化。
比较多的中小企业一直在忙于上各类信息化平台,今天上一套CRM,明天再来一套ERP,再来一个APP,接着上个小程序。BAT们做什么,就跟着做什么,什么热闹就做什么。
这些系统构建思路基本是停留在2000年左右,根本问题在于没有建立连接,特别是说没有建立与消费者的连接,有的企业也完全没有打通企业各单元的连接、没有实现企业各个数据单元的连接。
系统与系统之间、数据与数据之间没有关系,形成了一个个的数据孤岛。
这种没有连接所造成的问题是:效率低,特别是企业面对内外部的运行效率非常低;模式缺陷,特别是由于没有与消费者的连接,企业很难快速相应客户的需求和变化。
比如:企业很多关键岗位,要查询相关数据,需要登陆企业的不同系统,销售是一套系统、库存是一套系统、客户数据是一套系统、财务是一套系统,数据查询要花费很长时间。
2)只要巨额投入高科技基础设施的建设就是实现了数字化。
这里有两个“致命”的失败原由:
一是应根据企业发展的阶段决定科技的投入,大部分企业本身的基础客户本身就很薄弱,而大额的科技投入只能增加客户单位服务成本,并没有实现科技的规模效应,最佳的科技大规模投入应在客户量在达到一定的规模。
二是真正的数字化还需要配合中后台的流程,产品及渠道的革新,并不是只是在前端植入高科技的智能设备,而中后台依旧以传统企业的模式运作。
3)只要做到线下业务线上化就是数字化。
单纯的将产品及服务就客户触达的渠道从物理渠道搬到PC或移动端,会出现很多客户体验的问题。
移动互联的竞争核心在于客户体验,所以很多企业的线上渠道出现功能堆砌,界面不友好,客户重复输入验证等,同时也会出现线上线下客户体验和信息不一致的问题,而没有做到真正的泛渠道的管理理念。
比如:企业客户购买产品或服务后,需要商家开具发票,商家让客户填写一系列的企业信息资料。商品交易是通过线上完成了,但是售后服务还是传统模式,仅一个18位的企业税号填写就会给客户带来极不好的体验。
中小企业“数字化”转型的实施步骤
大多数中小企业在数字化转型时,既不知怎么开始,也不知如何规划。
这里我们结合诸多企业数字化转型的经验,总结了以下数字化转型的实施步骤,在前期的战略规划中,从上往下进行设计; 而在实施落地中,从下往上分步骤有重点的推动:
1)首先,在金字塔的顶端,需要调整规划好公司数字化的DNA,也就是文化。
数字化战略一定是“一把手工程”,这里面包括领导层,组织架构设计,考核指标,人员配备等。
与传统企业固有体系有不一样的地方,数字化企业更注重领导层对战略的支持和坚持,试错机制,以客户为导向,决策效率,市场响应速度等,那么在相关的机制架构保障上需要优先规划统筹。
2)其次,数字化转型为以客户体验为核心竞争力。
传统企业所竞争的产品,价格,渠道都已经同质化,而在数字化时代客户体验将会成为核心,这也为很多中小企业以及前期落后者给予了弯道超车的机遇。
客户体验将涵盖客户的数字化旅程,包括产品质量,触点接触,购买咨询,增值服务,差异化增值,关系定价等各个环节,而企业需要在各个环节尽量做到无缝连接和体验至上。
3)再次,做到营销整合(企业外的数字化)。
数字化是否意味着线下渠道的消失,回答肯定是否定的。
传统中小企业的数字化转型第一步是“触网”,通过建设营销型网站,拓展线上渠道和实现全网营销。
第二步是营销整合,整合线上线上泛渠道资源,形成营销渠道的统一数字化管理、统一线索分配、统一销售跟踪、统一服务保障。
第三步是差异化服务,小额交易以线上为主,线下渠道逐步转型成体验中心,与线上渠道相辅相成;大宗交易线上以获取线索为主,线下渠道以方案定制和个性化服务为辅。
4)然后,做好业务流程再造(企业内的数字化)。
管理就是管流程,数字化转型是结合数字化技术对原有业务流程的再造,通过流程设计和验证,辅以数字化技术实现流程标准化。
数据将成为数字企业的核心资产,如何将数据运用于流程中各个环节,替代掉原有的纸质材料以及人工干预,以提升流程效率和客户体验将会是流程再造的核心思考点。
传统企业的流程思维是以控制为核心,而数字化流程是以客户体验为核心,尽量借助于基础的科技手段,如大数据,人工智能,区块链等实现。
5)最后,做好系统化和场景化设计。
结合以上的流程和规划,科技将会引入相应的系统架构,提供给数字化企业的技术支撑,在科技基础层级,尽量做到核心系统的分布式,多线程,海量数据处理等。
而在中间层,科技尽量实现模块化,参数化,实时性等,到了应用层,科技应该做到开放性,可对接性等,便于将企业的产品服务嵌入线上线下不同生态场景中。
中小企业“数字化”转型必备成功要素
那么,在企业数字化转型中,如何能保障数字化变革成功的推动和进行,我们总结为以下几点核心成功要素,按照重要程度大小,由内向外延伸:
1)企业是否具备数字化的文化和思维,董事会及高管层是否有对于数字化一致认可并坚持执行的态度,在传统企业中的部门之间的相互制约及壁垒是否能打破,这将是企业是否能开展数字化转型的重中之重。
2)传统企业的组织架构以产品或者业务条线为主,而以前、中、后台来区分,而各部门下设层级较复杂。数字化企业的组织架构以客户体验和科技为主,而以客户数字旅程各环节为项目区分,以项目小组模式打破部门之间的隔阂,同时较扁平化,执行层到决策层一般不超过两个环节。
3)KPI考核机制在传统企业中一般分为财务指标,团队指标,质量指标,服务指标等,并以量化考核为主,而数字企业考核指标偏向于互联网思维,访问量,点击量,日活数,转化率,产品持有度等,同时在数字企业考核中对错误或者风险容忍度放大,鼓励试错机制,这也使得学习成长曲线更加陡峭。
4)数字化企业所需的人才也非传统的产业人才,也不全是只具备创新和速度思维的互联网人才,而最好的人才匹配是两者兼有,但这种人才匹配在市场中是急缺的。所以企业应该鼓励内部培养,并通过奖惩机制和培训鼓励人才的创新性和互联性。
5)而最后才是科技的实力,流程的设计等,但以上四点核心要素都能具备的话,那最后的一部分基本没有什么阻力。
中小企业“数字化”的治理模式
企业需要通过不同的治理结构来实现真正的数字转型和突破,一般来说分为以下三种:
1)企业内部“创新车库”:这是企业内部所设计的创新体系,主要针对于企业内部的流程再造,产品创新,体验提升等,“创新车库”一般是以项目制来运作,项目来源于内部员工,一个项目一般来说3到4人,来自于不同部门并有相同想法理念,“创新车库”将有自己的办公场所,而场所基本上仿照互联网公司的工作环境,开放式及宽松的着装要求,并且有快速的决策机制,达到总经理或董事长也就2层。
2)独立的数字科技子公司:企业数字化本身对于传统产业链的运营,安全保障,风控体系就是一大挑战,为了有效建立数字化与传统企业的防火墙,企业单独成立数字科技子公司,将重点可行性强的创新项目放入子公司。
3)通过企业内部投资基金与科技初创企业建立股权合作,然后将技术应用到传统企业产业链中,这样的合作模式比简单的战略合作更加紧密,并且也减少传统企业在技术研发的投入,也有一定的安全性和风险隔离。