彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19-.11.11），现代管理学之父。其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
第一，管理者必须要卓有成效。
卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者都应该像管理者一样工作和思考。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人就是管理者。
不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人就能做出不平凡的事。
如何才能卓有成效：时间管理、聚焦贡献、发挥长处、要事优先、有效决策。
第二，企业不可缺少的是效能，而非效率。
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
经理人五大核心工作：设立目标、任务分派、激励沟通、绩效评估、培育人才。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
第三，管理者最重要的能力就是用人能力。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
第四，以最快速度适应“变化”。
今天最成功的商品，明天可能最快过时。
即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话也会陷入困境。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
变化不是威胁，而应该把它看作机会。
目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
第五，“学习能力”就是“核心竞争力”。
历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。
一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。
如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
知识不在书中，书中只有信息。
知识更新非常快，员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。
未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
第六，有效的CEO应该抓大放小。
一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。
有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。
“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。这才是有效性的一大改进。
记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。
在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。
第七，管理不是“管理人”而是“领导人”。
如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。
只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。
记住他们不是雇员而是人。
所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。
必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。
组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是管理人而是领导人。
人是企业最重要的资产。
管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。
