在大午集团，我们的企业管理实践主要是十六字：组织健全，目标清晰，责任到人，奖罚分明。
组 织 健 全
某段时间经商：组织不一定要健全。因为要想走得快，一个人走。长远做企业：一定要先健全组织。因为要想走得长、走得远，大家一起走。打仗之前不是招兵买马，而是封官许愿；先有领导后有士兵；养闲人，给干部划出权利边界，让他自己去谋划事情，不能事事都由老板谋划。有本事的人可以倒立着用手走，但他不能总用手走，还得用脚走，所以四肢要健全，一个手指都不能缺。对一个组织来说，一把手就是大脑，要有配套的左右手和两只脚，这样才能走得平稳。
如何做到组织健全呢？首先要有一个领导班子，子公司一般具备3-5人的领导小组，中层干部大约占10%。劳动密集性的企业中层干部应该不小于10%，不是劳动密集性企业中层干部应占20%左右，如果企业舍不得养这20%的干部，这个企业是做不大的。我提倡养闲人就是这个概念。企业可以不养懒人，但是得养闲人。当你配备一个生产厂的时候，必须要配备生产科、监控科、销售科等，不能一个科室兼职所有科室的职务。搭班子带队伍，搭不起班子也就带不起队伍，组织健全开始会很费劲，但却是企业运作的第一步。
目 标 清 晰
“
大午集团战略目标很清晰，办企业30多年就是建设大午城，并且选择始终不违背核心战略目标。集团战略目标需要下达到子公司分解完成。子公司的目标是什么？三年五年的目标是什么？当年的目标是什么？每个季度的目标是什么？
每个子公司都有自己的团队和目标，目标下达到班组，班组下达到个人。每个人都会清晰地围着集团的大目标奋斗，一时的事大家可以妥协，但是长久的方向不会妥协，目标凝集着人心。目标清晰化的好处是团队中每个人都知道我们要合起来干什么，怎么达到这个目标。目标认可后就是一种合力。之后，班子定期召开会议，研究目标的进程，工厂每月还应该开大会总结、修正、鼓励。就像打仗要攻下一个山头，一把手不干涉大家怎么做，但是每个人都明白最终要占领哪个山头。
讲一个实例：大午集团从创业开始，没有亏损的记录，只有在，集团遇突发事件，抓了我们高层二十多人，其中刑拘了八人，大约亏损了2000万元左右。事后，政府领导想给我200亩地，也有点补偿的意思。我拒绝了，当时的领导说，那块地多少钱一亩你知道吗？我说知道，是六十万一亩，政府给我的价格是三万六一亩。我拒绝的原因是，如果到城市发展，我就不可能在农村建一个大午城了，我也不想分出人力物力到城里发展。有人也提示我，这块地可以转手，即便转手卖三十万一亩的话，二百亩就是六千万。但这样做，不符合我的性格和品格，我也不缺钱。
当一个人或一个组织有了长远的目标，才会有坚定的信念，才会有旗帜。如今的大午集团要建医院、养老村、新民社区、学校，工人在这里安居乐业就是我的理想，不仅仅是挣钱的概念。大午集团三十年厂庆时，有员工发言说“大午三十年厂庆我们在一起，等六十年厂庆的时候我们还要在一起”。是啊，那时的大午集团会是什么样子呢？
责 任 到 人
权责分明，通过制度将问题尽量解决在基层。有了奋斗目标怎么实现？就得责任到人！责任到人就是分工明确，事到岗、岗到人,事事有人管、人人都管事。如果不能分工明确，干部是非常累的，大事小事干部都要管，这不是好现象。我们要求干部手机24小时开机，可不是24小时工作。
此外，集团还要求各单位各区域负责人的照片、姓名、电话都要制度化公开上墙，标示清楚。负责人要敢于亮相，敢于亮剑，坦坦荡荡地承担自己的职务责任。当把区域责任人的信息上墙后，他的上一级领导就轻松多了。这样做也给人以信任，是很好的企业形象。
奖 罚 分 明
奖罚分明中的“奖”体现在公正而不是公平，公开是公正的前提。有多少业绩，拿多少奖金。权利相等主要体现在奖励是公正的，而不是照顾谁。照顾就是赏的概念，企业做了三十年，我和我的爱人从来没发过红包，所有的奖励都是公开透明的，大家不用猜测。
当然，所谓公开是分层公开，高层对高层公开、中层对中层公开、底层对底层公开，原则上是一人为私，两人为公。很多企业奖励偷偷给红包，我不愿意这么干，因为没有公开就没有公正。我心里认为公正，大家认为不公正，这就会发生分裂。所以，奖励我基本上是公开的，除非是非常特殊的，我可能不会。处罚也是公开的，除非罚不下去，可以先等一等。对于奖罚分明的做法，我的做法不一定最好，但大家可以参考借鉴。
如今的大午城夜景文章来源：《董事会》杂志·第4期
