作为管理者，一谈到生产管理，可能会想到很多生产过程中的问题，比如订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长···如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。
在做好生产管理之前，我们需要了解工厂生产管理的问题所在，正确的认企业存在的管理瓶颈和所处的位置，有助于我们提出科学的改善方法。
1、个体效率高不等于组织效率高
在很多管理者看来，个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。这个结论在企业发展初期,企业规模还不是很大的前提上也许是成立的。因为这个时候规模不大、人员不多，我们老板亲自下车间，跟着大家撸起袖子一起干，能够盯着每个人的效率，并且能够将每个人的效率发挥到极致，表面看起来个体效率高组织效率就高。
但是当我们企业发展到一定阶段，具备一定规模后，就会发现个体效率高不一定等于组织效率高，具体到我们企业的表现就是，在车间里面员工都很忙，但是，业务要求出的货却做不出来，不紧急要出的货在仓库堆成山。
某一个部门、某一道工序、某一名员工效率高,甚至是各部门、各工序、所有人效率都高也不意味着我们企业的整体效率、组织效率高。因为我们企业作为一个整体，最终是要给客户按期、按质、按量交付产品才能体现出企业的组织效率。
由上可以看出，当企业发展到一定阶段的时候，就一定得注意组织效率。这也就是为什么很多外资企业的管理我们看不明白的地方，好像很“死板”，其实是在保证组织运作的高效。
就像我们看到的高速公路一样，表面看起来不够高效，因为不能随便上、也不能随便下，非机动车还不能上，但实际上大家都知道，高速路上行车是最高效的。我们要重视企业里面从订单接入到成品出货的这么一条“高速公路”的建设。
一个传统的生产型企业，一个工厂的组织效率的重点还是在生产系统，其它部门、其它系统的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以，生产系统的整体效率是一个生产型企业能够生存发展的关键。对于生产系统来讲，主要从如下几个数据体现其组织效率高低：订单准交率、生产周期、交货周期、人均产值。作为生产型企业来讲，想做到关注组织效率、整体效率首先要关注这些数据的变化，而不应该只是凭感觉下车间，只看个体的效率。
组织效率高强调的是各工序、各部门的“协同作战”，其实在企业发展初期，老板亲自下车间，带着大家一起干，表面上看起来只是盯着人做事，其实背后老板也起到整个公司生产任务的统筹和协调职能。当企业大了以后，老板一个人的精力是有限的，再靠老板来协调就办不到了，这个时候就需要管理，需要系统地来解决生产管理的问题。
2、整体生产状态不稳定
中国制造乃至世界制造绝大多数都是由中小企业构成的。中小企业基本上是高精尖的大型企业的配套供应商，或者是一些传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都是处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小企业，不稳定因素主要如下：
（1）订单不稳定
中小企业不像在产业链高端的大型企业一样，可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里，插单、改单、加单、消单现象非常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求，也为了能够快速出货而做大量的库存，结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。
（2）供应链不稳定
因为订单和成本的关系，很多中小企业的整个供应链是不稳定的，很多企业的供应商都是小作坊式的，有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而已。一统计采购准交率，很多企业只有80%不到，有些组装型行业甚至更低，比如灯饰、锁具五金行业，很多企业采购准交率都不足30%。一分析就会发现，企业的组织效率怎么会高呢？因为物料都不能按时回厂，何谈能够按时出货。这甚至在很多企业成为了生产状态不稳定的主要原因。
（3）生产过程不稳定
这个状态在生产工艺路线长，产品配件多的企业里面显得尤为突出。很多传统的企业，因为自动化程度不高、工艺路线长等原因，造成各个工序都有可能出现设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在中小企业里面占据着主要位置，也是很多企业最头痛，最难解决的问题。
3、中小企业里面的生产基础资料大量缺失
大量的传统企业里面基础资料是缺失的，数据流是不完整的甚至还没有建立起来。很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：
