（三）风险管理的应对策略是否科学化为风险管理能力
风险管理的应对策略主要是针对企业发生风险事件后，是否有科学的方法和技巧“化危为机”，并走出困境，这也是风险管理的最重要的工作之一。而事先设置风险管理策略是减少风险损失的重要方法，越来越成为近年来风险管理的重点之一。
表9风险管理应对策略满意度的调查结果
有风险事件发生时，你所在单位/部门员工是否知道根据企业已制定的风险对策进行应对？
你对所在单位/部门的风险管理策略是否满意？
选答频率
选答人数
选项
选项
选答人数
选答频率
9.7%
12
很了解
非常满意
15
12%
18.5%
23
比较了解
在某种程度上满意
22
18%
24%
30
了解
中度满意
38
30%
46%
57
不了解
不满意
49
40%
1.8%
2
不知道
非常不满意
0
0
结果显示，46%的人都不了解本企业的风险应对策略，这主要有三个方面的原因：
一是许多企业将风险应对策略列为企业机密，一般不容许管理者知道，当然，一般的员工就更不可能知道了，这与我们国家的应急管理预案被列为国家机密一样。但很显然，如果员工不知道风险管理应对策略，当风险事件发生时，只能单纯依靠高层领导者，或者员工们凭借直觉、经验进行应急，这使得应对效率大大下降。然而，这又与我们的国有企业管理机制密切相关，要改变这个问题，得根本改变我国国有企业的经营体制。当然，有49%的人不满意风险应对策略也是正常的。
二是风险应对策略是非常态的管理方案，只有在风险发生后才被采用，因此，正常情况下也得不到足够的重视。事实上，我们强调企业要进行经常性的演练，让员工知道当什么风险发生时采用什么策略等，能够最大程度减少当风险真发生后的盲目性。
三是风险管理还处于初级阶段，还没有进入到具体的应对策略阶段。事实上，我们调查更多的其他行业的企业发现，即使存在风险管理策略，也都是非常简单的方案。
（四）风险管理职责与考核是否确保其为风险管理能力
风险管理作为企业管理中的重要岗位，其职责应该明确，而其考核应该清晰，使得风险管理具有严格的保障。我们从三个角度进行了调查，如“你所在单位/部门员工是否清楚其职责范围内的工作目标”（用字母“O”表示）、“你所在单位/部门员工的职位描述中是否明确风险管理职能？”（用字母“F”表示）和“你所在单位/部门的绩效考核中，有没有反映风险管理的指标？” （用字母“B”表示）等。
为了清晰地展示其三者之间的关系，我们采用样本的折线图描述，分别将“非常明确”令为5，“比较明确”令为3；反之，“非常模糊”令为-5，而“模糊”则令为-3，则“一般状况”令为0，由此可得图1。
由图1可以看出，虽然多数人都清楚其职责范围内的工作目标，但是，他们的职位描述中却很少明确了风险管理职能，尤其是，在绩效考核中，绝大多数人都反映，其没有反映风险管理的指标。
事实证明，绩效考核是企业管理的“胡萝卜”，也是企业管理的“大棒”，既能激励员工朝着管理者所希望的目标迈进，同时也惩罚那些背离管理者希望目标的人。在很长一段时间，企业领导人的绩效考核里，没有风险管理的指标，因此，风险管理薄弱，风险管理能力低下。然而，自从之后的中央企业领导人考核中，加入了风险管理的考核指标，使得企业关注风险管理的程度增加了。
但是，如何在企业内的各级领导管理岗位和员工绩效考核中也加入风险管理指标是一个迫切研究的问题，虽然风险管理绩效存在着很多无法量化的问题。有意思的是，通过图1可以看出这三条线之间的“距离”，这说明大多数的选择具有一致性，而且表明了风险管理没有进入职位描述之中，而且还没有对风险管理进行绩效考核，当然，样本还反映出其程度有部分差异。
同样地，领导对风险管理是否重视，以及企业是否经常开展风险管理培训也是提升风险管理能力的重要方面，我们也对此进行了调查，如表10所示。
表10 风险管理重要性与培训状况的调查结果
您对本单位工作人员的风险管理与内部控制意识是否满意
选项
是否经常对员工强调风险管理的重要性？
是否组织针对工作业务性质的风险管理方面的培训
非常满意
9
7%
经常
84
68%
22
18%
在某种程度上满意
69
55.6%
间或
27
22%
61
49%
中度满意
38
31%
偶尔
9
7%
31
25%
不满意
6
4.8%
有过一次
1
1%
1
8%
非常不满意
2
1.6%
从来没有
3
2%
9
7%
由于该企业重视风险管理的培训工作，每年在风险管理培训方面也花了不少心思和费用，几乎每年都要支出近1亿的风险管理培训费用，因此，从风险管理培训角度，资金投入不小；同时，由于该企业具有高科技和高风险特征，因此，企业也经常强调其风险管理的重要性，培育了人们的风险管理意识，据调查，在某种程度上讲，其满意度高达90%。
进一步调查研究发现，76%的人熟悉所负责业务中的风险点和控制点，并清楚地知道具体操作流程（其中15%的人非常熟悉风险点），还有21%的人了解负责业务中的风险点和控制点。只有极个别人不太熟悉自己所负责业务的风险点和控制点。事实上，据我们访谈调查发现，该企业梳理出2万多个风险点和3000多个控制关键点，并发布了具体操作流程。企业要求每一个人必须非常熟悉其业务里的风险点和控制点，并将其作为基本制度，将流程图，风险点，控制点和具体操作细则等编成实用手册，发到每一个人认真学习，并随时接受检查。
正是因为如此，该企业在近3年里，没有发生过一起重大安全事故，也没有发生过一起重大决策失误，没有发生过一起重大的违规违纪事件等，正是因为如此，该企业才被国资委、发改委、中纪委等部门列为风险管理标杆，经常就风险管理进行公开的经验交流，并成为众多特大型国有企业学习风险管理的样板。
经过我们长达一年的实证调查与理论研究，我们发现，该企业的风险管理融合了现代世界前沿的风险管理理论与中国企业实际，尤其是将中国特大型国有企业的政治功能、社会功能与经济功能相结合，发展出了具有中国特大型国有企业突出特点的中国式风险管理方法，我们也总结出了具有中国特色的风险管理理论，形成了系列的学术论文，我们相信，我们理论研究成果对于正确理解中国风险管理模式，并进一步从试点向全企业推广作好理论准备；另一方面，这些特大型国有企业风险管理经验的理论总结与升华，对于下一步向省属特大型国有企业以及特大型民营企业推进风险管理打好理论基础；更重要的是，这些特大型国有企业承载了国家重大经济功能、社会功能和政治功能，在后危机时代，便于政府更有利于配置资源，发展经济，并将风险管理能力打造为企业的重要的核心竞争力。
五、基本结论与政策建议
本文通过对特大型国有企业风险管理现状的调查，得到了四个基本结论：
第一，企业推行风险管理的目的是“提高公司治理水平”和“增加企业价值和整体表现”，鲜少人认为风险管理能够“获得竞争优势”，也较少的人认为风险管理可以“提高决策的有效性”，尤其是没有任何人认为风险管理可以降低企业的经营成本。
第二，企业内部缺乏风险管理人才和风险管理的知识积累，缺乏用于风险管理的专项资源以及风险管理与战略计划之间缺乏协调等是企业风险管理推进中的最主要的三大困难。
第三，虽然绝大多数人都了解风险管理的制度和政策，但是却有超过一半的人认为风险管理制度和政策没有指导具体的风险管理工作；近一半的人指出现有的风险评估机制非常简单和粗陋，甚至超过1/5的人没有使用科学的风险评估机制；许多员工不熟悉风险管理工具，也有一些人根本不了解本企业的风险应对策略等。
第四，虽然多数人都清楚其工作职责范围内的工作目标，但是，他们的职位描述中却很少明确风险管理职能，而在绩效考核中，绝大多数人都反映其没有反映风险管理的指标。
综上所述，虽然该企业是业界公认的风险管理做的最好的企业，但是，其风险管理基本上还是处于意识培养阶段。无论是风险管理制度还是风险管理方法等，都没有转化为企业的风险管理能力，更不构成企业的核心竞争力。
鉴于此，我们提出如下建议：
（1）加强企业风险管理具体方法和模块化研究，降低风险管理成本，提高风险管理收益，这是推进特大型中央企业风险管理从试点走向全面推广的必要环节，也是省属特大型国有企业以及特大型民营企业实施风险管理的重要知识准备。
（2）由于行业风险数据库是企业风险管理的重要支撑，也是典型的公共物品，因此，政府有关部门应鼓励进行行业风险的公益性研究，并做到数据库的共享，从而既降低总体风险管理成本，又能增进风险管理的整体效益和效率。
（3）加强风险管理专业人才的培养，尤其是在MBA和硕士研究生阶段，培养风险管理的专业人才，并借助“双师型”教育模式，培养出风险管理的实用性人才；尤其是，要加强对风险管理科学手段和实用工具的培训，加强风险管理的制度建设等，并迅速将其转化为企业的重要管理能力等。
主要参考文献
周阳敏，.企业战略危机预警与应急管理：战略风险防范[M]，北京：经济科学出版社，6月版；
周阳敏等，.危机应对战略[M]，郑州：郑州大学出版社，3月版；
李毛、周阳敏，.漏洞管理：风险应对案例研究[M]，北京：中国经济出版社，10月版；
周阳敏，2001.企业战略预警管理的实证调查[J].经济理论与经济管理，2001年第7期，人大复印全文转载；
亚德里安·斯莱沃斯基、卡尔·韦伯，.战略风险管理[M].北京：中信出版社，10月版，蒋旭峰译；
乔纳森·文，.风险建模[M].北京：清华大学出版社，9月版，王燕鸣译；
Aswath Damodaran, Strategic Risk Taking: A Framework for Risk. Wharton School Publishing, ;
Lawrence A. Gordon、Martin P. Loeb、Chih-Yang Tseng, Enterpriserisk management and firm performance: A contingency perspective[J]. J.Account.Public Policy, ;
Department of The Premier & Cabinet & Treasury, StrategicRisk Management: Guidelines[J]. ;
Marsh, Strategic Risk Management in Practice[J]. An Annual Survey ofRisk Management, ;
Tobias F. R?theli,. Causes of the Financial Crisis: RiskMisperception, Policy Mistakes, and Banks’ Bounded Rationality.Journal ofSocio-Economics[J], February
Fairtown Zhou Ayoungman，.Strategic Risk & Emergency Management of Real Estate Firm[C]. Proceedingsof the International Symposium on Emergency Management ，Scientific Research Publishing, USA
近年来兴起的“应急管理”就是风险管理应对策略的强化与具体化，笔者在前的学术论文里，介绍了预警管理、风险管理和应急管理的关系，在笔者看来，这三者之间没有本质的区别，而只是研究角度不同而已。
在笔者的其他论文里，笔者还深入地研究其满意度与现实之间的计量经济学性质，并回归出了6组非常有价值的方程（其统计指标非常显著）。
（全文完）
