“9月11日，麦肯锡发布《加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措》报告，报告建议，为加速中国寿险业发展、提升代理人绩效，保险公司须快速推进代理人渠道四大战略转变。”
寿险代理人渠道转型是在近期内推动中国寿险市场持续增长的最优方式。中国代理人渠道约占寿险总保费收入（GWP）的50%。然而代理人的平均绩效依旧未见起色。部分原因可能在于中国的800万寿险代理人当中，有近一半是在之后才开始涉足这个行业的，经验相对不足。那些促进代理人快速转型的保险公司，其实也是在为自身的业务快速增长奠定基础。转型包括四大战略转变：从资深代理人转向职业经理人；从广撒网式转向战略式人才招聘；从兼职代理人转向专职代理人；从分散脱节的流程转向整合式的端到端数字平台。
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从资深代理人转向职业经理人
目前中国保险业的代理人主管更像是资深代理人，而非真正意义上的职业经理人。他们在个人销售上花费大量时间精力，因为其绩效考评几乎完全取决于销售表现。此外，他们对职业经理人的角色定位以及所需技能也缺乏认知。有鉴于此，保险公司必须意识到，代理人专业化应该从代理人主管转型开始，其中关键的一步就是设置专职的代理人主管岗位，让他们将时间精力投入在现场辅导和代理人的职业发展规划上（见图1）。保险公司可重新定义代理人主管角色，将其定位为领导者，强调他们在人员辅导、代理人职业发展规划，以及重新构建团队架构和激励机制方面所发挥的作用。
作为一线领导者，代理人主管应当为其管理的代理人团队设定一个富有挑战性，但同时又是可以达成的目标。保险公司可为代理人主管提供必要相关信息，帮助他们制定具有竞争力的增长计划与多维度绩效考核指标，例如引导那些侧重经营现有客户的代理人关注新客获取，鼓励那些侧重单一产品销售的代理人转向产品组合多元化。作为鼓舞人心的领导者，代理人主管还应当帮助代理人在专业化发展这条道路上坚定前行。
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从广撒网式到战略式人才招聘
目前代理人招聘主要由希望组建自己团队的代理人自行开展，成功与否主要取决于该代理人能否找到合适的求职者，然后通过一系列面对面的评估、研讨会和初步培训，将这些求职者培养成合格的代理人。在招聘和销售之间进行时间分配时，代理人通常更偏向后者，因为销售有可能转化为佣金收入。相比之下，招聘活动频率较低，通常到年底需要完成招聘目标时才大张旗鼓地展开。保险公司应当摒弃由代理人主导的分散式招聘方式，将人才招聘视为一个战略流程，包括采用数据分析法来对应聘者进行评估、严控招聘流程，以及集中管理招聘事项。
为了提高人才招聘效率，保险公司可对过往和现有代理人的特点和绩效数据进行分析，总结出表现优异的代理人所具备的关键成功要素。例如分析结果可能会显示，积极、勤奋、自信和谦虚是成功代理人的共同特征。因此保险公司可以设计一份调查问卷，评估求职者是否具备上述成功要素，进而预测其转化率和留存率。此类洞见可帮助保险公司快速圈定高潜力的求职者，并与具有类似行为特质的现有代理人团队进行配对和后续招聘流程（见图2）。一些处于行业领先地位的保险公司已经开始利用数据分析法来评估和改善人才储备的质量。
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从广撒网式到战略式人才招聘
想要建立一支可持续发展的专业代理人队伍就需要吸引一流人才的加入。要做到这一点，保险公司必须提供能符合目标人才职业发展兴趣的价值主张， 而有吸引力的薪资体系是其中的一个要素。其他要素还包括明确的职业发展路径（例如从代理人到顾问再到管理岗位的快速通道）、一流的业务基础支持系统（例如专业的核保与理赔操作流程），以及高品质的销售配套设施（例如环境宜人的客户会议室）。在企业内部打造一个高端品牌具有一定的挑战性，因为这意味着保险公司需要管理和维护两个不同的代理人群体。这在增加企业成本的同时，也可能分散管理资源。不过保险公司必须意识到，目前的代理人团队规模庞大，要想实现全面改造是一个漫长的过程。保险公司若能在现有代理人的架构上创建一个专门针对高绩效代理人的高端品牌，这将有助于优质代理人的华丽转身，同时吸引那些追求长期职业发展道路的新鲜血液加入——而这两点都是提高绩效表现和专业度的催化剂。
培训必须针对个人发展进程量身定制，并将个人培训与团体培训结合在一起，才能产生显着效果。现代成人培训强调的是参与和持续学习。因此，保险公司应采取“实践与论坛”相结合的培训方式，即以定期参加论坛学习的方式分阶段开展课堂和个人培训课程，并在论坛与论坛之间穿插实践培训活动。代理人主管也应当参与培训，扮演学员和教员双重角色。这样做不仅体现了保险公司对代理人发展的重视，也便于代理人主管密切关注代理人的发展和需求，为将来的培训课程提供建议。
保险公司应当改革薪酬体系，不仅考察代理人绩效，还要考量其专业成长性。这就意味着要制定与出勤率（例如早会和培训）和活动率（例如每周客户访问次数和所获新客线索数量）挂钩的KPI。保险公司应严格跟踪和评估KPI（每半年一次），若代理人未实现某些KPI，应有相应的降级或改进计划。此外，KPI应与代理人的薪资结构直接挂钩，例如应对没有达到最低出勤要求的代理人做扣留佣金处理，直到他们在下个评估周期中表现合格为止。
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从分散脱节的流程转向整合式的端到端数字平台
客户销售及承保旅程包含了几个标准的重复步骤：分析潜在客户的财务需
求、提供产品信息、产生报价、处理申请以及最终完成客户的承保手续。这些步骤通常耗时长且不透明，尤其是在购买较为复杂的产品，需要人工审阅时更是如此。以财务规划为例，过去财务规划主要依靠纸笔进行，代理人需要先收集信息进行后台分析，然后才能提出合适的财务方案。这个冗长且重复的报价流程导致客户体验不甚理想：客户被要求提供大量信息却不知其所以然，而且承保指引严重缺乏透明度，导致客户时常对定价决策感到失望。而今，在数字化的推动下，财务规划变成了一种互动式体验，对数据的利用使得代理人与客户间的线下互动也更加丰富。保险公司可基于类似客户的过往记录预设新客户的需求，并以此为基础为客户提供基于情景的评估。报价与推荐方案可以根据客户的需求动态调整，其呈现方式也更加视觉化，带给客户良好的互动式体验。
代理人渠道转型是中国寿险业价值增长的核心驱动力之一。保险公司必须推动上述战略转变，方能最大限度地提升公司业绩和价值。这并不需要数年的规划，相反，保险公司可以立即着手转型工作，以更好地满足客户需求，并提升代理人绩效水平。以下是几个潜在的切入点：
—快速设立一个新的销售主管角色，并让一小部分主管在关键销售区域进行试点；
—对招聘流程和求职者表现进行A/B 测试，比对历史评估方法与数据分析驱动的新型评估方法；
—为代理人制定职业发展路径，筛选中高绩效者进行“论坛和实践”培训 ；
— 开发并推广客户分析模型的初始版本，帮助代理人了解客户行为。
我们坚信，中国保险业的代理人渠道可成功实现转型，代理人的绩效和专业度都将得到明显提升，中国保险业将成为全球同行的榜样。这种转变看似艰难，实则可以快速见效，然后借助初期的快速增长势头，撬动未来更宏大的变革潜力。
摘自麦肯锡《加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措》，大家可以仔细想想为此能做些什么？
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