前言：薪酬具有非凡的意义，一边关联着公司的人力成本，另一边联动着员工的士气和活力。
在利益链和价值流之间，公司必须构建正确而富有激励的分配机制，并且不断因时变革，找到老板与员工之间的利益平衡点，通过打造利益共同体，真正实现共好共赢！
从某景区挑夫的收入模式深层思考薪酬的意义
1、固薪养挑夫。
为了满足游客和商户的需求，由景区统一按重量与件数收取搬运费，然后请了一批挑夫，基本上都是员工的亲属或朋友。付给挑夫的每月工资是固定的，加班时再付加班费。
挑夫每天的工作就是接到单后帮助游客和山上的商户搬运物质或行李，新来的挑夫一般比较勤快，但久而久之就跟老挑夫一样，想着各种办法少干活多拿加班费。挑夫的流动性也比较大，因为工作劳累赚的钱也不多。剩下一些老挑夫身体都不太好，景区还要负担他们的社保和医疗。
2、按劳取酬。
后来景区就做了薪酬变革，改为“底薪+提成”的机制，给挑夫发一部分的底薪，然后按收取的搬运费给挑夫们计算提成。刚实施的时候挑夫们热情很快，抢着接单干活，但后来又开始出现新的问题：1）在不旺的季节，由于挑夫比较多景区接的单不够，很多挑夫就自己向游客和商户销售，私自接单，每单收的费用比景区给的提成还要高很多；2）在旺季的时候，挑夫们忙不过来就捡收费高、比较轻的活干，造成客户投诉。
3、挑夫养景区。
景区领导决定来个彻底变革，清退了所有的自有挑夫。由挑夫每月向景区支付合作费，景区给每个挑夫发了统一服装，制定指导价格政策和管理规则。由挑夫自行与游客、商户沟通和销售，原来景区只有20多个挑夫，后来发展到100多个挑夫。过去景区只能在这个项目上实现收支平衡，现在能净收不少的合作费。而挑夫们的收入以前平均只有3000-4000元，现在普遍在8000-10000元。虽然挑夫们比较辛苦了很多，但干的很带劲。
薪酬设计要解决的三个问题：
1、员工为什么不愿意干？在第一个薪酬模式中，挑夫拿的是固定工资，怎么干都只拿那么多钱，所以大家都不愿意干。
2、员工为谁干？在第一、二个薪酬模式中，挑夫都是为景区干，景区没赚到钱，挑夫们也赚不到钱。
3、凭什么让员工拼命干？
只有符合三种情形下，员工愿意拼命干：1）为自己干；2）多劳多得；3）努力就能赚到更多的钱。这是人性所在，就象第三个薪酬模式，挑夫们因为符合这三种情形，所以干起来格外卖力。
薪酬设计要先从思维上进行突破：
1、公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
1）工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
2）高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
3）敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
4）高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
2、薪酬与绩效必须融合，要掌握的10个真理：
1）能力不等于价值、考勤不能取代考核。
2）要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。
3）固定工资养懒人、搞死人、埋没人。
4）企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。
5）激励到位，干活不累；浪费人效，人手很贵。
6）固定加薪，只会增加企业固定性成本。
7）员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。
8）一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
9）薪酬要实现短期化与中长期化的组合。
10）员工增收、企业添利，利益趋同、思维统一。
3、公司必须对薪酬进行变革，变革的方向要符合以下五大导向：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而我们认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，我们倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。我们认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
人员激励的动力，股权是核心。
商业模式的创新，股权是桥梁。
资本市场的博弈，股权是货币。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人
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