伴随着3月全国第一张“医生集团”营业执照的诞生及众多资本的介入，医生集团的发展呈现火热之势。3月25日，香港艾力彼医院管理研究中心发布《医院蓝皮书》。其中，名为《深圳探索：与医疗生态圈重构相适应的医生集团创新发展模式》的专题报告对深圳医生集团模式进行了深入分析。
医疗体制变革拐点到来
医生集团不只是代表了一种新的商业模式，而在于这是一个代表着医生从被动流动向主动流动转变的信号，预示着医疗体制发生结构性改变的拐点到来。
报告认为，医院提供全部诊疗服务是由三大生产要素相互配合来实现的，即要素一物理空间+设备，要素二医疗技术+团队，要素三信息流。
“物理空间+设备”指的是医院的建院区域和其拥有的诊室、病房、手术室等物理空间，以及供给诊室的全套检查、治疗设备与配套后勤设施。
“医疗技术+团队”主要指拥有专业技术的医生群体。目前这些技术团队多被绑定在体制内医院，低流动性使其价值发挥受限。
信息流主要是医-医信息流和医-患信息流。 医-医信息流指的是医生与医生之间的信息共享与交流，包括远程会诊、检验结果互认和电子病历共享等。
医-患信息流指的是医生与患者之间的信息匹配与交流，主要以互联网技术为媒介。互联网并不能凭空创造新的生产要素，只是让各类要素的独立性变得更为明显。
由此，医生集团就是医疗技术+团队这一独立要素的具体表现形式。
以深圳博德嘉联医生集团为代表的行业探索已取得初步成效。这些成果也引起了上市公司和学研界关注，产学研助力体制拐点加速到来。
刚公布年报的华润凤凰医疗集团也提出了“医院集团＋”的商业模式，连锁医院集团将成为集团在中国医疗健康领域独特且明确的产业定位。在此基础上，集团将向产业上下游延伸，实现医院集团＋集团采购组织（GPO）、医院集团＋医生集团、医院集团＋互联网医疗、医院集团＋健康险、医院集团＋养老、医院集团＋快捷诊疗诊所等模式。具化到，医院集团的延伸业务，是在GPO业务的基础上重点发展医生集团。
记者也从清华大学长三角研究院获悉，清华大学将于今年5月份开设《医生集团发展与医疗并购研修班》，聚焦医生集团健康发展，以国内医生集团实践案例为出发点，将财、税、法及并购架构等实用知识融入其中，由知名投资人和上市公司董事长亲自授课，全面务实探讨医生集团发展路径和经验。
华润凤凰医疗集团副董事长成立兵将在清华大学《医生集团发展与医疗并购研修班》上对于华润凤凰医疗集团的“医生集团”战略进行重点剖析。
与成立兵共同加入该课程导师阵容的还有迪安诊断董事长陈海斌、通策医疗董事长吕建明、银江股份董事长吴越、益佰制药总裁郎洪平等业界知名企业家。
医生集团的三大运营模式
行业普遍认为医生集团不论采取何种运营模式，最重要的是能够明确其在医疗质量安全和法律责任承担上面的责任与义务，这是医生集团发展必须跨越的门槛。
由此，报告指出，按照医疗质量和安全和医疗法律责任承担的主体不同，可以将医生集团分为三种运营模式：平台型医生集团（无责任型）、共同责任型医生集团以及主体责任型医生集团。 这三种类型的医生集团在商业模式的选择、组织结构的搭建、医疗质量监管职责和医疗责任承担能力等方面都应该有不同的要求和标准。
1.平台型医生集团（无责任型）
- 特点：主要通过搭建平台来连接医患双方，一方面吸引医生通过平台进行多点执业，另一方面吸引患者通过平台来获得合适的医疗服务。平台自身并不深度介入医患诊疗的具体过程中，主要依靠为医患双方提供信息筛选匹配和管理服务来获取回报。不具备医疗质量监管职责，同时也不承担医疗法律责任。
- 典型：互联网企业主导建立的医生集团多属于这一类型，如微医集团、平安好医生。
- 优势：在于拥有较强的商业营销能力
- 劣势：在医疗质量监管和风险评估方面经验不足，无法承担医疗法律责任。
2.共同责任型医生集团
- 特点：在医疗机构共同合作提供诊疗服务时，由合作医院承担医疗质量监管和医疗法律法规的主要责任，医生集团承担连带责任。
- 典型：由医生自助开创的医生集团多属于这一类型，如博德嘉联、张强医生集团。
- 优势：该类型医生集团能够建立内部的医疗质量控制体系和医疗风险评估体系并主动执行。有些由专家级医生发起的集团还拥有医疗技术或管理实践上的优势。
- 劣势：由于尚不具备医疗机构资质，在医疗质量监管职责和医疗责任承担方面都缺乏相应的法律法规的依据，因而对对加盟的医生难产生硬性约束力。
3.主体责任型医生集团
- 特点：在医疗机构共同合作提供诊疗服务时，由医生集团对医疗质量监管和医疗法律承担主要责任，合作医院承担连带责任。目前医院作为医疗机构法人实体来承担全部的医疗质量监管和医疗法律责任，医院中的医生有遵守医院管理规范的义务，但并不承担全部的医疗法律责任。
博德嘉联医生集团的天使投资人，同时也是清华大学《医生集团发展与医疗并购研修班》导师的孙超先生认为，对医生集团而言，医疗安全和法律责任是其发展过程中必须面临的挑战，也是行业管理的重点所在。
医生集团发展为医疗机构的路径
报告指出，主体责任型医生集团能够在真正意义上促进高效医疗生态圈的构建，应当要赋予医生集团独立的医疗机构法人地位。这样才会真正激发医生群体的主观能动性。报告就主体责任型医生集团如何认定为医疗机构进行了严谨的探讨，主要为以下四方面：
- 人员要求方面：应该对集团发起人、合伙人及雇员等成员资质设置一些特别的要求。例如：主体责任型医生集团应该由完全自由执业的医生；发起人最好具备正高职称并且拥有学科带头人的身份，以获得较强的技术和较强的社会影响力；合伙人中完全自由执业医生的比例应该不低于50%等等。
- 部门设置方面：主体责任型医生集团应当设置相应的职能部门以制定流程规范，并对执行情况进行监管； 还应当设置专门的医疗质控部门，负责对医疗质量进行监管、对合作医院进行评估、对医生资质进行授权等工作；应建立培训部以实现对合作医院对接人员的培训、对患者术前术后评估治疗和康复护理的指导与监控，以保障医疗服务环节连续性等；还需要设置法务部门来处理医生的执业资格报备、医疗纠纷责任核定等事务。各部门的具体执行标准应当不低于卫生主管部门现行的要求。
- 责任承担能力方面：主体责任型医生集团在发生医疗纠纷赔付的时候需要有足够的资本来保障其赔付能力。对于目前多为轻资产模式的医生集团而言，强制其购买相应的医疗保险是保障其赔付能力的可行路径之一；也需要为医生购买医生责任险；还应该对患者进行保险意识教育；可尝试保险机构推出与医生集团自身需求相适应的险种等等。
- 集团权益方面：既然具备了医疗机构的法人地位，人事、财务、运营管理等方面也应该获得合法权益；主体责任型医生集团的权益模式不可完全照搬现行的医疗机构权益模式，而是应该考虑医生集团自身的特点。比如医生集团主要是提供医疗技术服务，保障技术服务的独立性需要保障医生对于治疗方式和治疗规范的话语权。同时也要保障集团拥有医疗服务定价权和收费权，这样才能确保集团运营的独立性和其发展的可持续性。
