编者按：鲍益新博士曾就职于美国福特、北美丰田、富士康集团等知名企业，担任质量高管职位。鲍博士的《人人都是首席质量官》，作为质量从业者，读来深有同感，因此诚挚地推荐给大家！
【怎么制定质量策略（5）】
制定质量KPI
KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）长久以来为中外企业所广泛使用，虽然这个词目前只在企业界流行，KPI的观念却伴随我们从出生一直到生命结束。从出生时身高和体重的变化，到几岁走路、几岁讲话，到上学时的旷课时数、考试成绩、排名、考进什么重点学校、交什么朋友……这些都属于父母、亲友、师长为我们定下的KPI。
等你求学过程结束，进入社会，本以为自己长大了、独立了，可以自己订立未来奋斗的KPI，才发现，公司、单位里还有一堆KPI在欢迎你的到来。从考勤到各种指标等，任何一个企业都有少说数百、多至几千的KPI。领导们似乎还嫌不够，每到新的财年，总能替各部门多加上一些KPI，仿佛不这样做就无法显现自己的管理能力。结果造成企业内部KPI泛滥，人人头疼。
老板们总认为KPI是行动和效率的驱动者，有了KPI就好像找到了万能钥匙，从此各级管理层和员工自然会在KPI订立的目标驱动下奋不顾身地干活，而自己就可以轻松一下，躺着做事。
我这样说好像是在反对KPI，其实不是，而是要指出一般人犯了不理解KPI的本质和目的的错误。制定一大堆自以为是的KPI不但帮助不了企业，反而会让各部门束手束脚，降低合作的意愿，各自为政，最后牺牲掉企业整体的利益。
KPI从本质上分为两类性质：过程（Process）和结果（Result），两者同等重要。可惜大部分企业在“只达目的，不择手段”的观念驱使下，99%的KPI都是结果导向的。这点在我经历过的美、日、台、大陆企业里基本一致。原因无他，结果KPI比较客观，量测也容易，尤其对位阶高的领导，本来就得为运营结果负责，KPI都是结果导向似乎也没什么不对。但是他们忘了，结果是由过程产生的，企业里的任何结果都是由一群人执行一系列的流程产生的，如果只监控结果不看过程，非常容易乱套。旦结果KPI出问题，回过头来找原因就得花费极大的工夫，浪费许多时间。过程KPI的设计是辅助结果KPI的，是结果的预警机制，是质量策略里“早发现早解决”的体现。可惜好的过程KPI不像结果KPI那么显而易见，以致制定的过程KPI往往和结果没什么关系，变成被考核人捡便宜的拿分项。大家既然不愿意仔细分析关键过程，最后只好把过程KPI拿掉，只考核结果。这就是不了解KPI的本质。
另一个本质上的错误是大家不清楚很多KPI之间是不相容的，会彼此打架。也就是说你把其中一个KPI做好了，有可能会造成另一个KPI的下滑。譬如在现有的生产线上想要提高质量标准，提升出货品质KPI，势必会造成不良品增加（我是说在所有其他条件不变之下），产线的生产效率降低，既而直接影响交付KPI。如果用加班来弥补不良品造成的产出下降，那就会使得制造成本KPI增加。所以好的KPI设计的第一步就是仔细分析了解KPI间的互动关系，然后根据现阶段的能力设计出一组彼此平衡、相辅相成的KPI。
第三个错误是不理解KPI的目的。KPI不是让领导拿来管理下属、打分评高下的（虽然它具备这样的功能），KPI真正的目的是及时展现缺失和风险，进而督促被考核人“早发现早解决”，及时改进。
这种错误的想法可能来自学校教育。我们的教育体制喜欢把学生分类，分好坏。怎么分呢？考试，打分数!到了企业也一样。我怎么知道哪个员工表现好，哪个不好？弄一大堆KPI给他打分。每一季、每年都打。打完了，凭分数排高下，前10%的加薪发奖金，后10%的末位淘汰。可惜这种“KPI阴谋论”被员工一眼看穿，接下来大家展开一场KPI游戏，想着办法改写KPI，去掉风险高、不易拿分的KPI，或者和别的部门“谈条件”，共享各自拿手的KPI；最后大家的KPI都是“软着陆”，不会拿低分。请问每当新财年开始之际，有几家企业不经历这场荒谬的游戏？这样定出的KPI对公司业务持续改进真的有用吗？
第四个错误是借“同舟共济，有难同当”的精神把一些关联不大的人或部门同时拉进某个KPI里。譬如在一名制造工程师的年度KPI里加上一项承担公司全年营业额的指标，那么这名工程师在他的业务范围里能对公司整体营业额起到多大作用？既然不到千分之一、万分之一，那么对这名工程师的绩效考评公平吗？也就是说，考核的KPI一定得是当事人至少能掌控70%-80%的关键且可量测业务，否则怎么让他全心全意地去完成KPI？不幸的是，这种强加无关或微小关联性KPI于个人或部门的情形，在企业里屡见不鲜。结果不但没起到正向的激励作用，反而摧毁了士气，逼得有才能、有抱负的员工最后选择离开。
经过精心设计的KPI的确对公司发展有莫大的帮助，企业借着这些关键指标的变化和趋势能随时知道自己所处的位置。如果指标开始下滑也能及早发现风险和问题，启动避险和解决之道。其实与其沉迷在KPI越多越好的神话里，企业更需要的是团队、部门、员工之间的合作，只要有几个能协助他们持续改进的关键KPI就可以了。
举个自己的例子来说明。当年我同时管理七八家工厂，为了有效评估这几家工厂的质量能力，督促他们持续改善，我们设计了一套“回归基本面”的质量资源配置KPI，其中包含一项质量结果KPI（也就是考核他们质量表现的指标）和四项关键过程指标，也就是质量资源配置（人、机、料、法、环）的KPI组合：
1.质量人数占工厂总人数比例（占30%）；
2.质量工程师和检验员配比（占30%）；
3.总质量检验设备覆盖率（占20%）；
4.生产稳定性（稼动率）（占20%）
在整个设计过程中，我们团队不断地尝试不同的过程指标和外部的结果指标做统计对比，最后锁定了这四个关键过程指标。后来当我们把这七八家工厂的全年结果和过程KPI得分画在坐标系上时，惊奇地发现它们之间的统计相关性高达90%以上，也就是说这四项KPI的综合得分能够解释90%以上的量测结果。我们称它“回归基本面”，即这四个指标都是工厂管理中最基本的。结果显示，其中几家质量持续表现良好的工厂都是一直坚守这些基本面，不论外在环境和情势如何变化都没放弃。
当我们把这个发现告诉这些工厂时，大家都非常惊讶，也非常兴奋，因为能找到一组有效的KPI是所有管理者梦寐以求的事。后来大部分质量落后的工厂都把这几个指标列入他们最高层的KPI，经过一段时间的努力，他们的质量表现也都有了显着的提升。（本节完）
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作者：鲍益新，来源：《人人都是首席质量官》（华夏出版社）。
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