从目前我们对银行业整体情况观察看，无论是国有大行，还是股份制银行、城商行，自上而下，几乎都将大零售作为这两年的主要转型方向之一。银行业皆认可“得零售者得天下”，面临场景之困，商业银行要么把金融场景变成高频场景，要么把金融场景融入高频场景中，此外，商业银行也应加强平台、场景、渠道建设，提升获客能力。
场景之困
随着互联网人口红利的结束，社交平台上的流量资源开始趋于枯竭。商业银行靠品牌自身发掘新流量越来越困难，楼市、股市重压下，金融消费者的资产潜力也被攫取殆尽。金融本身不是个高频行业，而随着商业银行跑马圈地时代的结束，在以产品为导向的思维下打造出的各类解决方案和获客场景过于生硬，缺乏从客户思维角度进行趣味化的营销认知铺垫，很难挖掘出大量的“粉丝”、回头客。
“碰瓷”高频场景—银行营销场景的突破
银行面对场景困境，要么将金融场景变成用户高频使用场景（这很难），要么在不打断用户沉浸式体验的情况下，在高频场景中植入金融场景——“碰瓷”高频场景。如何“碰瓷”？有3个策略可供读者参考：
策略一：场景思维为产品赋能
再好的产品也需要经过实际场景的考验，而用场景思维来打造的产品，可以提升产品的受欢迎程度。
比如最近笔者关注的手机银行转账场景改造。通过深入剖析会发现，体验度极佳的社交平台转账只需用户输一个转账金额+对方用户名，即可完成转账，并且在社交平台展示的转账气泡，为用户提供了更多社交体验，这些是很多手机银行转账所不具备的。
某城商行的社交转账
相对传统转账场景冷冰冰的过程，以这种聊天社交的方式来转账，可以增加双方的情感互动，带给双方更好的体验。
社交转账的营销推送
其实，银行采取这样的社交转账方式，可以在不影响用户体验的情况下实现用户裂变。所以如果他们能在收款方入账成功后推送些趣味化的营销互动，会有很大的机会把收款方也转化为该银行的客户。读者朋友们，用场景思维仔细想想，转账功能是不是让手机银行这个产品有很大的发挥空间？
策略二：挖掘身边高频场景
客户身边充满了各类衣食娱行的场景，我们要善于利用，巧妙切入营销。例如开头提到的某银行在快餐厅的营销案例，正是利用快餐厅这一高频消费的场景，为该银行理财产品注入新的流量血液。
据了解，该银行每个网点可在每一家这个快餐连锁门店发掘50位准客户，平均营销成功10位客户。该银行在全深圳有110家网点，而他们绝对是挖掘高频场景的高手，这不，他们又盯上了停车难这一场景。
该银行挖掘自家110个网点停车场的利用价值，对接高德地图推送全城免费停车场，引流车主客户，精准推销ETC信用卡。实现了三赢：改善银行品牌形象，大幅增加网点访客量，ETC发卡量翻两番。
策略三：跨界合作冲进高频场景
银行自身改造“低冷重”场景的代价太大，而且很难跟得上互联网巨头的步伐。这时银行就需要去寻求跨界合作，冲进高频场景寻找营销机会。
某商业银行的抖音“宝藏卡”
这不，某商业银行就联手抖音，推出一张叫做“宝藏卡”的信用卡。该银行为了推广这张信用卡可谓费尽心思，先是创造了趣味贴纸和专属背景音乐（BGM），“我有一堆信用卡，我从来也不刷，直到有天兴高采烈，办了抖音卡……”的旋律一直在脑子里转圈圈。
该银行信用卡还发起了一个“这是什么宝藏卡”的挑战赛，截至目前，已经有25亿的播放量，参与用户热情之高涨，也是笔者观察到的最近多个品牌挑战赛里最好的。
此外，很多消费场景非常适合布放合作入口，线下如出租车内部、车站候车区、电影院等候区，线上如地图APP将银行网点包装成“城市免费停车地图”“免费饮料”地图、追剧需开通会员场景、在线购物测试信用额度、送免息券等，都是非常适合金融产品投放营销入口的地方。
目前，很多大型金融机构的零售部门设立了一些新型岗位，如“营销策划岗位”“品牌渠道岗位”“BD市场岗位”“数据运营岗位”等。
另一方面，零售业务产品需要各类线上线下渠道（如网点、商户、户外终端、手机银行、公众号、小程序）承载，而一些渠道承载的零售产品较多导致体量较重（如网点、商户、手机银行），难以适应推广传播“轻快爆”的引流法则，须配合H5、小程序等强传播属性的平台方能实现快速扩散传播，这就需要系统建设者具有前瞻性的设计。
如何构建商业银行零售业务持续发展模式
01
加强平台、场景、渠道建设，提升获客能力
互联网时代，线上获客已成为一种高效获客方式，而如何实现线上获客，关键在于平台、场景、渠道的建设。
一是加强平台合作。在信息和数字科技的驱动下，行业边界日渐模糊，跨界整合力度加强，用户在平台中寻求服务成为主流。对银行来说，选择客群集聚的平台或机构进行合作，通过平台引流，可以为银行批量获客提供助力。
二是搭建特色场景。银行通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接，整合平台信息流、资金流、物流，并将金融产品和服务嵌入其中，形成各类特色场景，这种“场景+交易”的服务模式，可以为银行获客提供有力抓手。
三是打造多元化渠道。客群的细化和需求的多变，使得多元化成为银行渠道建设的必选之路。
02
研发钩子产品，真正将用户转为客户
在银行通过对接各大平台、整合业务场景、丰富渠道资源，实现批量获客后，如何及时将获取的用户转为自己的客户，是第二个需要关注的重点。对用户来说，金融产品是他们认知某家银行的第一环节，因此，找准用户的痛点，通过创设钩子产品，激发用户对银行更多的兴趣点，是实现用户转化为客户的关键。钩子产品需要满足几点要求：
01
能吸引用户“进店”；
02
会让用户主动与银行沟通；
03
用户会因此增加驻留时间；
04
该产品具有一定代表性。
以往银行创设产品时，主要围绕存、贷、汇等方面，采取“跟随模仿+价格竞争”的方式进行低水平的创新，进入数字化时代之后，金融需求日趋生活化和个性化，银行要更加重视打造支付、理财、授信、代销产品中的钩子产品。
03
总行制定零售业务发展策略，打造动力引擎
唯有构建强大的总行“大脑”，零售业务才能方向清晰、指挥有度、弹药充沛。
一是加强数据分析。银行在业务发展过程中积累了大量数据资源，这些数据资源若加以挖掘利用，可以为银行在获客营销、客户经营、产品创设、风险管控、场景搭建等方面的决策提供数据支撑，但是要想将数据转变为有价值的信息或知识，需要银行自上而下地建立一套系统的数据治理体系，包括制定统一的数据标准、建立数据治理机制、开发数据治理工具和建设数据治理队伍等内容，这项工作需要总行牵头统筹谋划。
二是形成客户洞见。总行要在数据分析的基础上，不断强化客户洞见能力，即通过大数据实现对客户需求、交易行为、生活习惯等全方位的分析和把握，进而丰富客户标签维度，为用户产品设计、营销策划和体验提升等提供依据。
三是做好客群规划。鉴于资源有限，银行需要评估分析市场环境及自身能力，寻求增长潜力大、优势明显的目标客户群体，识别其核心需求和选择金融服务的标准，进行能力建设和产品渠道规划。
四是制定营销策略。总行要强化营销管理职能，通过营销计划制订、市场业绩统计、市场人员绩效管理、销售技能培训、销售业绩分析、销售优化策略制定等途径，搭建总、分、支、个人四级营销管理与督导机制。
04
分支机构通过执行落地和信息反馈，转变职能定位
分支行应按照总行制定的零售业务发展策略，探索属地化的执行方案，并推动实施。
一是开展属地化营销活动。分支机构要结合区域市场形势和客群需求特点，制订和实施属地化的客群经营方案和市场营销方案，方案中要体现总行策略导向和内容。
二是建立全方位的信息反馈收集体系。一方面，要重视收集有关客户需求变化和上述方案执行结果的数据。另一方面，要搭建市场情报信息收集机制，通过网络、媒体、实地调研、线下交流等途径，收集了解区域同业的产品体系、服务特色、客群定位、定价策略等信息，并将收集到的市场信息传递给总行策略制定部门，使总行掌握市场一线竞争态势的变化，为总行决策提供参考依据。
05
重点突破，构建敏捷完善的迭代机制
金融科技的发展带来了客户需求的快速变化，银行只有建立敏捷迭代机制，才能及时响应客户需求和占领市场。
一是要优化科技架构，实现多速IT。对原有的IT系统进行分布式、平台化、服务化、标准化的改造，对固化在系统中的具体功能进行解耦处理，形成“平台+功能”的开发架构模式，提高IT系统敏捷开发能力。
二是加强数据能力建设，全方位支持业务发展。成立数据部门，统筹大数据发展规划，形成高效数据驱动力，支持业务发展；启动数据治理，完善数据管理和应用体系，实现全流程数据管控，确保使用者能够及时准确地获取数据和服务。
三是提升场景运用和产品创新能力，快速响应客户需求。敏锐把握真实需求，透彻理解场景、客户和产品的建构逻辑，高效运用产品开发平台和大数据技术，抓住碎片化场景和个性化需求产生的创新机会，提高客户服务能力。
四是推进组织敏捷化，提高运营效率。总行按照敏捷原则重塑组织架构，组成跨职能团队。高效完成需求获取、市场调研、业务分析、产品设计、系统开发、营销策略制定与调整等工作。
06
聚焦核心，加强人才队伍的建设
为更好地适应业务模式和发展策略的变化，银行还要重视人才队伍的建设，最大化发挥员工在支撑零售业务持续发展的价值。
一是搭建大数据人才梯队。首先，从内部选基础条件较好、思维活跃的科技人员进行系统培训，使其成长为数据分析人才。其次，从外部引进数据科学家和数据工程师，有效提升大数据分析应用能力。再次，培养数据专家和业务部门之间的“中介”人才，他们既能帮助数据专家理解业务需求与问题，也能协助数据专家发掘数据潜能，并以简单易懂的方式反馈给业务部门，同时还能跟踪业务部门的行动成效，双向进行反馈，持续改善数据模型和流程。最后，提升全员数据应用能力。通过开展数据课堂、编程教学等方式，提高全行各岗位对数据的认识、理解和运用能力，提高基于大数据的工作质效。
二是增强企业文化与发展的适配性。一方面，建立扁平化的敏捷组织，形成项目制的灵活部落，完善奖罚分明的考核机制，营造创新、包容和审慎共存的文化氛围，实现扁平、透明的决策机制，降低沟通和流程成本，强化队伍的创造力和向心力。另一方面，建立“双轨”职业路径，明确管理序列和专业序列同向并行的职业发展道路，既培养专家型人才，也有利于优秀人才快速晋升，同时提供充足的轮岗机会，确保员工职业发展的灵活性和成长性。
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