任何一个明智的投资者都会用机会成本的方式来思考问题。巴菲特当然不例外。
品牌优势。巴菲特看中可口可乐的主要是其品牌。在全世界范围内，可口可乐一直是比百事可乐强势得多的品牌，在很长一段时间里，可口可乐甚至是世界第一品牌（这两年也许是苹果吧）。在美国，也许百事还能与可口可乐各擅胜场，但在国际市场上，可口可乐的优势就明显多了。这个差别是很重要的，就可口可乐这个公司的情况来说，每个投资者都知道可乐很出色，但却只有巴菲特愿意重仓买入。为什么？因为多数美国投资者都觉得“可口可乐是很好，但是它的需求已经饱和了”。截至80年代末期，每个美国人平均每年要喝掉295瓶可乐，而每个外国人平均每年仅仅消费39瓶可乐。巴菲特与其他投资者的不同在之处在于，他坚信可口可乐包所含的，与“快乐、美好事物”之间紧密联系的品牌形象，在世界范围内都是通用的。如果可口可乐能征服美国人，那么它同样将征服其他国家的消费者，换言之，国内外人均消费量的巨大差距，就意味着近乎无穷大的增长空间。
事实上也确实如此，从1984到1987年，可口可乐的海外利润贡献率已经从总利润的52%上升到了75%。在当时经济腾飞的环太平洋地区，年人均饮用的可乐仍不到25瓶，非洲则更少。即使在经营了几十年的欧洲市场和拉美市场，该数目也不到年均100瓶。而且在那些人口稠密而尚待开发的地区，每瓶可乐的利润要比美国国内高得多。
巴菲特也喜欢可口可乐的管理层。巴氏买入之前，郭世达正在用可口可乐的剩余资金回购公司的股票——这是巴菲特曾经向华盛顿邮报的凯萨琳-格雷厄姆建议过的做法。当公司的股价偏低时，回购股份并注销是提高现有股东回报最简单有效的办法；此外，巴氏买入可乐的时候正值80年代末，可口可乐的董事长郭思达和总裁唐纳德-凯奥刚刚解决了纠缠了可口可乐60年的特许经销权问题（在此之前，可乐的首任总裁罗伯特-温西普-伍德拉夫在20世纪代为了推广灌装厂，把可乐糖浆以固定价格卖给了特许经销商。这个坑爹的决定在通货膨胀的世界里害苦了可口可乐），卖掉了电影公司、葡萄酒公司等与饮料主业无关的业务，开始重新专注于可乐创立之初的愿景：“向全世界提供能带来快乐的饮料”。此外，郭思达还以资本收益率的大小为标尺来评价经理人的工作业绩，在当时，这与巴菲特所推崇的评价方式很接近。尽管没接受过什么专业的金融训练，郭思达认为：“当你开始让人们对他们手里的资本负责后，各种好事就会接踵而来”。
比较而言，百事可乐的管理层推崇的是另一种经营哲学：
第一，80年代的华尔街和美国商界都推崇多元化，而百事可乐正是多元化扩张的典型。多元化扩张有利于扩大企业规模，但长期来说，规模并不能保护资本，商业竞争力才可以。百事的状况是：无论在可乐还是餐饮领域，都不是最佳。百事拥有全美七大连锁快餐店中的三家：必胜客、塔克钟和肯德基。除了这三家大型连锁快餐店之外，还有许多餐厅，其旗下的24000家餐厅一起构成了全球巨无霸的餐厅体系。但是，与其主要的竞争对手麦当劳相比，百事又处于弱势。截至为止，麦当劳大约有14000家餐厅，年收入74亿美元，百事公司有24000家餐厅，年收入94亿美元。麦当劳的净利润是11亿美元，销售利润率15%，而百事可乐的净利率只有4亿美元，销售利润率仅4%。
第二，过度追求增长。某种程度上来说，可口可乐是一家“几十年甚至上百年如一日”的企业。自罗伯特-温西普-伍德拉夫于19买下可口可乐之后，就为这家公司订立了一个长期的远景：“向全世界提供能带来快乐的饮料”。时至今日，尽管可口可乐的市值已经增长了超过500万倍，但其所做的事本质上没什么变化：1用层出不穷的营销手段强化人们心中“可口可乐”与“各种美好事物”之间的联系；2建立新的渠道，使更多的人随时随地能买到可口可乐（以及其他可乐公司的饮料）。可口可乐这家公司的本质是非常专注而简单的。相反，百事可乐则是一家不计成本追求增长的公司，它的CEO曾经说过，“我们决不放弃15%的长期增长目标承诺”——如果主营业务的自然增长不能满足这个增长目标，那么你就必须想别的办法来实现，比如没完没了的收购。这种行为除了可能损害企业竞争力之外，也会带来资本的低效配置。某种程度上，这是家“被华尔街挟持”的公司。
此外，还有行业特性方面的原因。
首先，单就行业而言，可口可乐所专注的饮料行业是相当轻资产的。可口可乐的主要业务不是卖可乐，而是向灌装厂和汽水生产厂提供可乐浓缩液，这样的业务与灌装业务不同，所需的资金很少。而百事的餐饮部分要复杂的多。
其次，在饮料行业建立起的品牌优势，要比百事所涉足的餐饮业里的品牌有用的多。在1997年股东大会上，巴菲特和查理芒格曾经讨论过食品行业与饮料行业（以及吉列所处的剃须刀行业）之间的区别：
巴菲特：在食品行业，你永远无法从某一产品中得到像可口可乐和吉列那样确定的统治力。人们在选择吃的方面更加易变，所以，他们可能会喜爱麦当劳，但是在不同的时间，他们会去不同的餐厅吃饭。
软饮料行业绝不会出现第二个可口可乐。可口可乐取得现在的地位花了100多年时间，我记得，可口可乐好像是1886年创立的，有1的历史了。所以，在不可战胜性方面，我觉得麦当劳和可口可乐不是一个级别的。
巴菲特：相反，关于吃什么的决定有很多是取决于你看到了什么。方便是一个很大的考量因素，所以，如果途经麦当劳或者汉堡王或者其他餐厅的时候你刚好饿了，或者你在开车途中看到了它们的标识，可能看到哪家就停在哪家吃饭。这里有忠诚度的问题，食品行业的忠诚度没有剃须刀行业那么高。
另外，人们在吃饭方面喜欢换口味，我很高兴每天都吃一样的东西，但大多数人每周、每个月，或者每年都要换换口味。在软饮料行业，人们就没有这么大的愿望去换口味。这是完全不同的。
芒格：食品行业倒闭了很多公司，麦当劳所处的行业要难做得多。
巴菲特：很显然，食品行业对价格也比较敏感。
芒格：其中的部分原因是对比——在一年中，你在汉堡包上花的钱要比剃须刀片多得多。所以，改变剃须刀片不会节省多少钱。
巴菲特：没错。每年每个美国人平均购买27片超级感应剃须刀片，也就是说，每13.5天换一次刀片。我不知道刀片的零售价是多少，作为吉列的董事会成员，我们用的刀片都是免费送的。不过，如果每张刀片的价格是1美元，一年就是27美元。一年花27美元得到的剃须感受是完全不同的。当然，这就是全球各地的情况，人们在使用便宜的双层刀片，人们对剃须舒适度的要求越来越高。因此，吉列是直接的受益者。如果好的剃须刀和一般的剃须刀之间的价格差别是一年10美元或者12美元，不会有太多的人改变他们对剃须刀的选择。
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