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大数据分析对投资决策起到至关重要的作用
—访中铁十五局集团有限公司副总经理、总会计师马晓辉
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来源：国有资本运营
作者：金琳
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以“会计工厂”的流水线作业替代分布在全国各地的近千个财务核算人员
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中铁十五局集团有限公司是世界500强中国铁建旗下的骨干企业之一,是集设计、施工、科研为一体的国有建筑工程总承包企业。集团下设15个全资子公司、1个分公司、11个区域经营指挥部和1个海外工程指挥部。年施工生产能力达500亿元以上。先后承建了80余项重点铁路工程，100余项一级以上高等级公路工程，80余项大型市政、城市轨道交通工程及多项大中型水利水电工程、房建工程。
中铁十五局集团有限公司副总经理、总会计师马晓辉认为，中铁十五局依托共享平台，践行管理会计，强化企业管理，助推企业转型升级。
业财资税数字化生态圈
《国有资本运营》：能否介绍一下财务信息化的推进情况？如何运用财务大数据分析开展相应的投资决策？
马晓辉：集团财务信息化坚持“顶层设计，战略引领”的原则，从1990年代开始财务信息化建设，从手工记账逐步过渡到单机版财务软件、网络版财务软件，起步财务集中核算模式探讨试点，集团公司财务共享服务中心正式成立，历时四个月实现全系统上线运行，至今已从财务业务扩展到涵盖预算、成本管理、税控管理、预警分析、物资管理等十二个模块；软件版本由1.0升级至全业务流程的2.0、3.0，已形成面向全集团公司的综合管控平台。通过多年来的信息化迭代，企业集团业财资税数字化生态圈正在逐步形成，形成了客商合作、财务状况、经营成果等数据模型，可以通过可视化的、多终端设备的展示反馈，实时反映企业经营状况，为管理层的决策分析提供依据，充分研究发挥数据资产的价值和应用。
财务共享服务建立提高了大数据收集和分析。投资中常常会对各种指标进行估算和测试。因此，大数据分析对投资决策起到至关重要的作用。一是要设立科学的数据采集体系，科学的数据集采是进行投资分析的前提。二是要建立全面分析模型，不同投资项目有不同的投资风险，只有建立全面、科学的数学分析模型才能为投资决策提供可靠分析。三是要建立和完善动态数据分析。只有充分的动态分析才能为千变万化投资环境提供科学的分析，才能发挥大数据分析在投资决策中的重要作用。
流水线作业
《国有资本运营》：公司在财务管理方面有何创新举措？请介绍一下财务共享中心的建设实施情况。
马晓辉：集团成立了财务共享服务中心，将部分基础的、标准化的财务核算工作，由原本的分散式处理方式调整为集中式处理方式，以“会计工厂”的流水线作业替代分布在全国各地的近千个财务核算人员，达到了集约化效果，在工作质量、工作效率、人力成本方面都取得显着成效。
集团还应用现代信息技术，对风险管理的方式和方法进行创新，一方面对风险的各种表现形式进行有效识别，确定风险管理目标；另一方面建立风险的计量、报告和控制系统，将其应对措施前置内嵌到信息系统，实现自动屏蔽，有效降低风险的发生。
财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在财务状况、预测企业未来发展趋势的有效手段。依托财务共享中心的数据集中的优势，财务分析在多方面得以拓展和创新：一是分析内容由侧重财务指标向企业经营全面化指标转变；二是由事后分析向预测分析方向转变；三是固定频次分析向实时分析、实时预警转变；四是分析成果的落地应用得以广泛加强与重视。
《国有资本运营》：集团公司如何依托共享平台加强税务管理？有何特点？
马晓辉：在税务管控模式方面，以统一规划、分步实施、全面覆盖、可对接性、安全可靠的建设原则，实现税控系统内部与合同管理、业务管理（劳务分包、物资管理等）、财务核算等系统对接，实现企业内部数据互联互通；外部与国家税务总局等政务平台、集采门户网站等第三方机构对接，实现内部信息与外部信息的无缝链接。系统建设涵盖了销项侧管理、进项侧管理、发票管理、税务核算管理、纳税申报管理、税务分析预警管理等方面。
税控模块实现了制度与系统结合的理念创新。进行税控系统顶层设计时，改变以往信息系统只是落实制度的手段，坚持制度建设与信息系统建设并重，两者相辅相成。一方面，梳理制定了多项增值税管理制度，管控要点通过系统固化，促进制度落地；另一方面，根据信息系统建设情况，不断修订完善制度体系，以满足税务管理新要求。
大数据、智能化的中国铁建税务云技术创新。采用国产数据库，提高了系统数据的安全性；同时在不降低技术标准、不影响功能使用的基础上，使数据库投入成本降到了最低，成为央企去IOE应用的典范。
《国有资本运营》：在推动业务发展方面，财务共享如何发挥积极的作用？
马晓辉：财务共享平台的建设，将所有核算单位纳入风险管控范围，搭建共享服务平台风险管控体系，建立风险防控长效机制。
统一了业务标准。财务共享中心在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行业务处理，财务共享系统实现了四个“标准化”，即会计政策标准化、业务流程标准化、内控制度标准化和会计核算标准化。会计业务全部通过共享中心进行审核把关，彻底改善了业务标准不统一的问题，引导财务管理向标准化全面推进，同时倒逼前端业务部门相应工作质量和业务标准提升。
固化了业务流程。财务共享中心成立后，将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一的财务共享平台上，实现了平台化项目管理；将审批流程植入系统，实现相关业务在线审批，消除了以往执行中的人为干扰因素，保证了集团各项管控措施有效贯彻执行。
植入了内控制度。共享中心建设过程中将涉及会计核算、预算执行、资金管理、合同管理、发票税务管理、八项规定等方面的内控制度植入系统，在不同核算模块单据设置相应管理条件，由系统进行监管卡控。如：在会计核算中对货币资金、债务等科目设定赤字控制限制提单；在备用金管理中对借还金额、期限、开支范围进行限制；八项规定及内部管理禁止报销事项设置等。
开展风险预警。在共享中心日常业务审核时，对于发现的不合规业务或存在风险的业务在退单的同时，将存在的风险点向有关基层和法人单位的经办和审批人员实时预警。实现风险的防控工作由事后向事中、事前转移。同时共享中心数据分析人员根据大数据分析、业务合规性检查稽核等手段，将企业经济活动中的风险点汇总分析后，按月、季度出具预警信息通报给相应单位和有关领导。
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