华为LTC流程再造（BPR）的来龙去脉 作者：许浩明老师
华为发展到今天，取得了一些成就，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时，曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，建议和他们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”最后华为也接受了IBM较高的报价，把IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化，有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，最后任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履；先僵化、再优化、后固化…”,最终IPD项目才得以往前推进，完成了研发的变革。
以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目：
除了早些年的研发IPD变革项目，最近这些年在进行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目，类似要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是IPD和LTC，华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展。
而许浩明老师在华为期间，有幸和埃森哲咨询合作深度介入华为LTC变革项目，因此下面我将说说LTC项目的一些情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展…因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（这时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
以下是LTC变革项目的主流程图：
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系（包括IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战！LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海…；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责给客户设备维护部门做年度设备维护计划等，负责提供服务方案；
以下是流程的分解和管理：从L1层，层层分解分解到第六层L6，就变成了一个个可执行的任务。
在业务流程的整个过程中，设立控制点KCP，控制把控质量：
L2二级流程的举例：
每一段流程都会梳理细化出其关键工作、所使用的工具：
下面总结出LTC流程的管理要点：
华为付出了巨大的人力物力财力，花费了几年的时光，进行了LTC变革，拉通了整个业务过程，从客户需求中来，到高质量完成交付给客户，最后客户满意，完成终验付完所有款项，上面承载了几千亿的业务流，整体上提高了效率，也保证了项目质量。
记得任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效；华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会死掉，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？应该怎么办呢？不妨与我们联系，一起切磋交流吧！
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附专业管理咨询团队：
首席咨询师许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级职业经理人。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、流程管理变革经理等重要职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大战略管理变革项目，并担任方案经理（相当于LTC研发），牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。（有些咨询公司也宣称做LTC咨询，但真正操刀过华为LTC方案设计的人极少极少。有些人只是在边缘化的推行组而已。普及下：华为LTC项目组分方案组和推行组，方案组研发设计完后，然后让推行组实施交付）。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
高级合伙人徐老师，毕业于武汉大学商学院，公司财务与金融硕士，证券私募基金从业资格。曾任职于格力集团、美国UPS，华为等多家国内外世界500强公司。历任华为海外区域财务总监、华为集团总部片联总裁办战略规划部长。
高级合伙人徐老师，曾任职华为、腾讯、中国电信；经历腾讯产品经理体系从无到有的过程，见证若干产品从小到大的过程；大型团队及亿元级项目管理咨询经历；走在移动互联网产品、O2O、大数据及分享经济最前沿。擅长产品管理、项目管理、流程建设、管理变革。
高级合伙人朱老师，曾任职华为近，擅长服务营销、产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。
高级合伙人李老师，曾任职于德勤管理咨询并担任负责人及首席顾问；曾任职于美世咨询；曾任职于华润集团，负责组织发展、领导力和企业大学等管理和运营工作。在咨询领域有超工作经验，同时拥有8年企业人力资源管理经验。
高级合伙人李老师，原君智咨询高级分析师，原飞鹤奶粉战略定位顾问。专注为成长型企业提供战略定位咨询服务，协助企业摆脱价格战、突围强大竞争封锁、扭转被动局面，从而实现业绩快速增长。
高级合伙人鲍老师，曾服务于泰国正大、美国强生、台湾脱普等世界500强的企业, 从一线员工、到区域主任、总监、总经理。培训师及咨询师从业经历，专注于营销方面咨询。
高级合伙人薛老师，上海交大、浙大大学、复旦大学等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。
合伙人周老师，北大光华管理学院毕业，埃森哲高级顾问，有丰富的企业管理咨询经验。
