#IP打造#
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
竞争战略又被称为业务层次战略或者SBU战略，是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的谋略。
一、波特竞争战略
从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血战”！
波特的竞争战略理论的重点主要包括五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系和产业集群等五个方面。
我们着重介绍一下五力模型和三大一般性战略。
（一）波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于上个世纪80年代初提出的。五力分别是: 供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者威胁、替代品的威胁、行业内竞争者的竞争能力。
1、供应商议价能力(suppliers bargaining power)
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2、购买者议价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
4、替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
（二）三种一般性竞争战略
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性竞争战略:总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
1、总成本领先战略
要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。
2、差异化战略
将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
二、双IP竞争战略
（一）双IP竞争战略的双力模型
毛主席是伟大的战略家和军事家，“你打你的，我打我的”就是毛主席丰富的战略思想库中的一个独特的战略思想。
用在商业上就是不用天天盯着竞争对手的打法而应战，而是盯着客户的需求和反馈而应战。
就像谈恋爱一样，打败所有的情敌也不一定能够得到女孩的芳心。真正的威胁不在竞争对手那里，而是在用户心智那里，商战是一场争夺用户心智的战争。
既然真正的着力点在用户那里，那就对用户发出两个力：吸引力和连接力。
1、吸引力
传统商业，品牌推广、市场营销、广告、促销、公关等手段都是释放影响力。影响力是向外的，比如广告轰炸，用户被商家弄得晕头转向时反而可能会停止一切购买行为。
企业IP打造一般是以深刻角色或者经典角色，以及类深刻角色或者类经典角色作为参照，将企业中的企业家、组织和产品进行人格化，变成能够吸引用户心智、引发心灵共鸣的人格魅力体。所以，企业IP打造是释放吸引力，吸引力是向内的，就像磁场一样，它会吸引用户主动靠近。
对用户来说，最大的吸引力可能来自人格魅力。企业家IP、组织IP和产品IP这三大人格魅力体，他们或者单个或者组合，绽放人格魅力，对用户发出最大的吸引力。
企业IP的吸引力，第一是通过内容吸引力，即符号系统、故事链和精神内涵为重点的内容吸引力来释放的。
以往的品牌打造也打造符号系统、故事链和精神内涵等内容，但很多往往会陷入所谓“创意优先”和“自说自话”。
符号系统选择人格化的人物、动物、植物元素，而且一方面一定选择大家熟悉或者有“熟悉感”的，不至于因陌生而可能产生不愿意亲近或者排斥的感觉；另一方面一定选择深刻的或者经典的，以及类深刻的或者类经典的，从而唤醒集体记忆或者集体潜意识。这种吸引力远远大于抽象符号系统的吸引力。
故事链、内容链或者产品链一定用故事化的方式来打造，自带话题和病毒式传播基因，诱发广泛的自传播。这种吸引力远远大于非故事化方式的吸引力。
精神内涵一定注重引发心灵共鸣，心灵共鸣的吸引力远远大于让人无感的说教方式或者喊口号方式的吸引力。
企业IP的吸引力，第二是通过对用户的组织力来释放的。
企业IP打造更加注重设法满足用户寻找同类组织的“爱和归属”需求，与用户打造从想象共同体到精神共同体、文化共同体，乃至“类宗教共同体”和命运共同体的新商业共同体。
企业IP吸引力的本质是两个，一个是IP内容对用户的唤醒力，一个是IP本身的“类图腾”对用户的组织力。
简而言之，企业IP吸引力就是唤醒力和组织力。
2、连接力
企业的连接力包括基于内容吸引和组织吸引带来的强连接，还包括基于网络IP（Internet Protocol）的数字化连接。
这里重点谈谈数字化连接。
企业另外一个IP就是网络IP（Internet Protocol），它的目的只有一个，那就是最广泛的连接人，重点连接用户、客户、员工和合作伙伴。
基于网络IP（Internet Protocol）的数字化连接有两大功能：
第一是全要素数字化。
基于网络IP连接，企业就可以对用户、客户、员工和合作伙伴数字化，对商品、服务、供应链、物流、支付、渠道、信息等一切要素数字化。
第二是全渠道数字化。
所以，连接越强，变现越强，连接越广，变现越多，连接力的本质就是变现力！
综上，双IP竞争战略的双力就是企业的吸引力和连接力，它们是企业极其重要的软实力，远远大于其他硬实力。
（二）双IP竞争战略
所谓双IP竞争战略就是基于内容吸引力的内容IP战略，基于网络连接力的网络IP战略。
1、内容IP战略
第一个IP战略就是以内容IP（Intellectual Property）为核心的、以打造企业家IP、组织IP、产品IP（平台IP）为目标的企业战略，简称内容IP战略”。
“内容IP战略”将促使企业注重心智，走心智驱动之路。
以内容IP为核心的创意驱动解决企业的外生动力，包括用户、产品、服务、媒体、营销、渠道、活动、知识产权、组织、供应链等所有的外在资源，核心是企业的符号化，重点是打造企业家IP、组织IP和产品IP，实现对用户的强烈吸引和粘性。
2、网络IP战略
第二个IP战略就是以网络IP（Internet Protocol）为基础的数字化、“互联网+”和“智能+”战略，简称“网络IP战略”或者“数字IP战略”。
“网络IP战略”将促使企业注重数据，走数字驱动之路。
以网络IP为基础的数字驱动解决企业的内生动力，主要是互联网化、数字化和智能化，核心是连接一切，重点是用户关系链，包括用户的连接、拉新、激活、留存、清洗、挖掘、画像、关系链、数据智能等，实现对用户的精准锁定和数据智能。
我们可以从可口可乐等公司的主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标的“增长黑客”战略来感受一下“网络IP战略”的影子。
年 3 月，可口可乐宣布取消设立24年之久的 CMO 一职，取而代之的是一个新角色——首席增长官（ChiefGrowthOfficer），负责管理可口可乐的五个战略饮料事业群。战略、并购、数据和技术，所有的这些部门都要向CGO汇报。可口可乐的整体战略也向“以增长为导向，以消费者为中心”持续转型。
增设首席增长官并非可口可乐一家公司的特例。高露洁、亿滋等快消品巨头都聘请了首席增长官，以实现品牌的快速增长，提升增长在品牌战略中的地位。
在美国互联网创业圈中也兴起一个新的团队角色“增长黑客”，他们主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。他们能从单线思维者时常忽略的角度和难以企及的高度，通盘考虑影响产品发展的因素，提出基于产品本身的改造和开发策略。从CMO到CGO再到增长黑客，透露出的是市场环境、管理思维和技术升级的变化对营销增长思维的关键作用。
这一现象的背后，带来的一个明显趋势是 AdTech 和 MarTech 的对决。
AdTech从字面上理解就是把广告和品牌内容送达消费者的技术和手段。在AdTech中，付费媒介、网页广告、SEM 付费搜索、原生广告、程序化购买、DSP 等都是经常使用的方式。
MarTech主要是指利用即时服务、优化消费者体验流程、优化顾客转化技术等技术手段，借助大数据标签、客户关系管理、营销自动化等管理系统而实现的技术化营销。
AdTech 比较像营销人员的“外功”，有预算和出街创意就能实现；而 MarTech 更像“内功”，可以为企业数字化转型和商业转型提供整体解决方案。
现实情况是，MarTech 在增长驱动和获客成本上明显要优于 AdTech，也越来越成为企业的核心增长手段。
新一代市场总监一定要突破原有的营销知识短板，掌握更多的产品、技术、数据等驱动增长手段。
除了美国以外，疫情期间，中国政府和高科技公司正在联合推动“数字化转型伙伴计划”，用以推进中国企业的数字化转型。
打造企业IP，企业不需要考虑五力，只需要考虑双力——企业的吸引力和连接力。企业也不需要考虑三种一般性竞争战略，只需要考虑一种竞争战略——双IP竞争战略。太极两仪，让我们一起感悟企业IP催生的战略之美，让我们一起实施双IP竞争战略!
