文：赵正
ID：BMR
近期国内女装第一品牌拉夏贝尔“爆仓”的消息成为业界焦点。
国内首家A+H股上市公司拉夏贝尔发布消息称，其创始人邢加兴股权质押比例接近100%，已经构成违约。公告称，邢加兴直接持有公司股份1.42亿股，占公司总股本25.91%，占公司A股总股本42.62%。两年来，邢加兴已经先后六次将所持有的公司股份质押给海通证券。国民女装“拉夏贝尔”为何走上“爆仓”之路，这可能和近两年来拉夏贝尔不佳的业绩有关。
拉夏贝尔半年报尚未正式披露，但在7月31日披露的业绩预告中，预计上半年归属于上市公司股东的净利润为-4.4亿元至-5.4亿元，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为-4.9亿元至-5.9亿元。而上半年实际关店2400家，平均每天关店13家，这样糟糕的业绩还是拉夏贝尔上市五年来的第一次。是什么让拉夏贝尔陷入倒退和关店潮的泥潭？
被资本裹挟后的失速扩张
1998年还在做服装代理生意的邢加兴想自创品牌却没有思路。一个偶然的机会来到法国一个叫La Chapelle（拉夏贝尔）的小镇，被这里的浪漫环境所陶醉，于是就确定以“拉夏贝尔”这个小镇的名字命名自己的女装品牌，2001年拉夏贝尔服装有限公司正式成立。
最初的拉夏贝尔在全国市场发展并不算快，间也仅仅拥有不到700家门店和商场专柜。但是凭借着新潮的款式和平民定价，拉夏贝尔的生意很稳定。随着国际快时尚品牌纷纷进军中国市场，风险投资也开始加大对服装市场的关注和投资，这时的拉夏贝尔成为风险投资追逐的目标，联想投资以4500万元成为拉夏贝尔的B轮的独家投资机构。
在资本的眼里，拉夏贝尔需要快速扩张，于是，在资本的裹挟和助推之下，拉夏贝尔一改过去的稳健之路，开始了快速扩张门店的新的发展战略。数据显示，拉夏贝尔的门店和网点数量从的900家快速增长到底网点总数为7893家，6月底又增加到9674家，达到门店数量的巅峰，增长幅度为22.6%。
拉夏贝尔在香港联合交易所主板上市，又在上海证券交易所上市，成为国内首家在A股和H股同时上市的服装企业。上市之后的拉夏贝尔，一方面继续加快开店开大店的步伐，一方面推出“多品牌，直营连锁”的战略，拉夏贝尔营收达到104.46亿元，成为国内营收最高的女装企业。
然而，表面的风光之下却暗流涌动。
门店的过度扩张导致拉夏贝尔的单店坪效降低，从而加大了存货，截至9月底，拉夏贝尔存货金额为27亿元，与底的17.56亿元相比增长近10亿元。不断增大的存货增加了拉夏贝尔的现金流压力，前三季度，拉夏贝尔经营活动产生的现金流量净额为-3.96亿元，同比下滑422.94%。
此外，由于很多门店坪效大幅度降低，已经无法支撑其继续经营，拉夏贝尔在不断开新店的同时也在不断关店。资料显示，1月到9月，拉夏贝尔新开门店1228家，总门店增至9625家，但在开新店的同时，关闭门店也达到1051家，这样总体门店增加并不多，净增加门店数量为177家。上半年更是出现了关店潮，整体关店2400家。
对于拉夏贝尔今年上半年出现的关店潮，拉夏贝尔书面回应《商学院》记者称，“鉴于公司实施多品牌战略，门店统计数量是按照网点数量计算，如同一集合店中包括多个品牌，则统计为多个网点，故而网点调整包含关闭和品牌更换的不同情况。同时，1个店铺包括1个或多个零售网点。因此，上半年公司线下经营网点较底净减少2400余个，为网点数目的减少，而非关闭2400家店铺。”
在服装营销专家闪光点营销公司创始人刘翔看来，以拉夏贝尔100亿元左右的营收，9000多家店的数量，每家店的营收仅仅100万元，在店铺租金和营销成本高居不下的情况下，这样的营收基本上很难盈利。而同时关店和开新店都需要投入，前期投入很大，亏损在所难免。
“多品牌&直营连锁”惹的祸
在拉夏贝尔最初的中，企业仅有三个品牌，即：“La Chapelle”、“La Chapelle SPORT”、“Candies ”三大主营女装品牌。随着资本的介入和在国内主板上市，拉夏贝尔也开始了多品牌扩张的战略。
8月，拉夏贝尔推出男装品牌“La Chapelle Homme”，4月，拉夏贝尔推出新兴少女品牌“7.Modifier”，10月，又推出日韩系少女装品牌“La Babite”，更是相继推出以Office Lady为主的淑女装品牌“Laetia by La Chapelle ”,亲子装“La Chapelle Mini”,以及童装“ La Chapelle Kids”。
短短几年时间拉夏贝尔就成为拥有10个自有品牌的时装集团。以后，拉夏贝尔基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌，以形成与公司已有品牌之间的区隔定位以及独立发展，过去三年通过控股公司陆续拥有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通过联营、参股方式陆续支持或参与Maira Luisa、Tanni等品牌发展。4月，拉夏贝尔还斥资5200万欧元收购法国Vivarte SAS旗下的品牌Naf Naf SAS的全部发行股本。
然而，拉夏贝尔的多品牌战略似乎并没有带来企业核心优势的提升。在拉夏贝尔超过1000平米的“大店”里，旗下的这些不同品牌都在一家店里集中展示，对于消费者而言似乎并不能区分不同品牌之间的区别，风格几乎雷同，消费者只能通过商标进行区分。这样的多品牌反而让消费者的体验感变差，模糊的定位也拉低了拉夏贝尔的品牌印象。
“我们也注意到‘多品牌、直营为主’的经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。所以当前公司正在加快渠道转型调整进程，调整渠道结构布局。同时，公司业务转型调整、降本增效等举措正在积极推进中，但实际效果尚需一定的时间才能逐步体现，上半年期间费用的减少未能抵消毛利下降的影响。”拉夏贝尔方面表示。
和其他服装企业直营连锁+加盟连锁模式不同，拉夏贝尔采取直营连锁为主的模式，这种直营模式可以保证在早期的扩张中保证总部可以有效的控制终端。然而，当这种直营店下沉到三四线城市以后，依然会遇到各种各样的问题，比如管理滞后，供应链的问题都出现。
随着扩张的加速，例如一年，拉夏贝尔就开了1014家店，但是店面增多了，销售增加了，利润却下滑了，每个店的单位坪效也下降了，这反映出拉夏贝尔在供应链上出现了问题。
在鞋服行业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄程伟雄看来，虽然拉夏贝尔已经上市，也比较有钱了，按理说应该稳定和安定下来，做一些内部管理和资源的整理，但是却盲目扩张门店和收购服装品牌，造成亏损局面。
“以拉夏贝尔目前的情况看，应该夯实品牌基础，否则业绩看起来很高，店铺很多，实际的毛利不高。因此，门店方面，要把坪效不高的门店关停并转，不好的品类的做减法，不好的品牌要调整，毕竟一些品牌区隔和差异不大。”程伟雄表示。
对于上半年出现的业绩下滑，大面积关店的情况，拉夏贝尔在接受《商学院》记者采访时表示，下半年将从六个方面进行调整：聚焦核心品牌竞争力提升，坚持多品牌差异化发展战略；聚焦线下渠道结构优化，坚持多种模式开拓国内市场；聚焦会员的精准营销，坚持线上线下全面融合；聚焦降本增效，坚持消除浪费及减少不合理支出；聚焦现金流平衡，坚持改善资产及负债结构；聚焦已投项目效益产出，坚持有进有退，提高整体投资回报水平。
这些调整是否能扭转拉夏贝尔的颓势，《商学院》将持续关注。
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