高维学堂
发布时间：05-1411:16
几乎每个公司的价值观里面都有一条：以客户为中心。但是当我们走进很多企业，我们会发现今天很多企业存在的根本的问题，是真正忘记了客户，他们的客户到底是谁。究竟做到什么样才算是以客户为中心呢？
企业的客户到底是谁？
当我走进服装鞋帽行业，我看到服装鞋帽行业今天面临的最大问题，就是如何从批发转零售。服装的企业和集团，他们面对的代理商和经销商，他们之间的关系是博弈关系，他们总是想着不断的向代理商和经销商压货，而代理商和经销商总是想着不断的反击和降价。
当我走进农牧行业、饲料行业，我看到的也是相同的场景，每一个巨大的农牧集团，他们所有的工作都是在于建立渠道和经销商为中心，他们不断的给渠道和经销商压货，而渠道和经销商和饲料集团谈的唯一话题就是如何降价，他们忘记了客户。
当我走进汽车集团，我看到他们的工作都在4S店为剥削对象，不断的向4S店进行汽车的压货，而今天中国70%的4S店都在亏损中，他们忘记了客户。
当我走进国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，它们以巨无霸的形式不断的压迫着厂家和商家，他们提出非常高的入场费、对口费，最终厂家和商家最终并没有在沃尔玛和家乐福赚到钱，他们都忘记了客户。
当我走进京东、天猫、唯品会，他们一边在笑话传统渠道，他们正在颠覆，其实他们自己也正在变成某种意义上的传统渠道，他们也在不断的盘剥和剥削厂家，厂家的入门门槛和费用越来越高，他们也正在忘记客户。
我想以上的例子，让我们看到了今天几乎所有以代理商、经销商为模式的产业链中的企业，不管是原厂还是代理商、经销商，他们都在以相互博弈的方式来赚取所在企业的利益和利润，我把它叫做一种B2B的营销。
B2B商业模型
这种2B营销的结果直接损害了客户的利益。他们在整个的工作中，不管他们的市场定位、营销策略、管理模式，包括员工的工作，都不是以终端客户为中心的。我想，他们应该从2B的博弈转向成为他们要重新思考他们的客户到底是谁。我想他们的客户是C端，这个C端就是Customer，就是Client，这个C端就是我们讲的真正的用户、顾客、消费者。
当我们忘记了C端，最终就变成了企业和企业之间的一种博弈，每个企业思考的事情是两件事情：
第一件事情是我如何击破对方；
第二件事情是我如何把对方企业里的钱变成我兜里的钱。
什么是一路向“C”?
以客户为中心
他们忽略了他们的存在价值，他们的存在价值是什么呢？到底是谁养活了他们，那个真正的客户是C端，是客户，是用户。我想2B要停止他们之间的博弈，要重新回归以客户为中心的逻辑，我把这个叫做“一路向C”。
“一路向C”显然意味着一种重新价值链的塑造，就是企业存在的理由是什么，每个企业到底在为谁活着。很多企业每天不停的赚钱，但是他们实际上很容易忘记了他们的客户到底是谁。客户是谁？这是很多企业没有回答好的问题。
◎准确定位客户
比如说对百度而言，他说我的客户是做广告的商家。是的，可能有的时候它也记得它的客户是魏则西同学。可能对于腾讯而言，他说我的客户可能是很多很多的微商。我想更多的记住，他的客户更多是使用微信的用户。对于天猫而言，它的客户不仅是商家，更是每一个商品的购买者。
如果企业忘记了客户是谁，或者企业不能准确定位客户是谁，那么他们的工作方向、目标和所有存在理由与价值感就会丧失，他们就会变成不停的赚钱、收入颇丰，但是失去目标和价值观的公司。
过去的几十年，很多行业和企业已经形成了这样一种价值链，我们只要联合在一块儿，相互谈好博弈的关系，我们一起去赚客户的钱，一起去赚用户的钱。用户在信息不对称下，他们不断的牺牲，来满足那2B的利益。
◎一路向C即成就客户
今天这个时代，2B博弈的时代已经要走到尾声了。客户的要求越来越高，客户希望的质量越来越好，客户希望的服务速度越来越快。2B在博弈的过程中，它们一旦忘记客户这些价值，客户就会把2B都甩掉，我想这是必然的趋势。
所以“一路向C”告诉我们一个核心价值观，就是四个字——成就客户。成就客户的思想意味着2B要从自身存在理由的价值观的本质进行思考，来驱动一场诚信真意的变革，要把所有的战略、流程、组织、经营方向、领导工作时间、团队目标都要指向C端，这是每个企业存在下去的唯一出路。
如何实现“一路向C”呢？
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我想要做好三方面的工作:
第一、重拾以客户为中心的价值观。
2B们需要重新去思考他们共同的客户是谁，他们需要重新检讨和反思过去的产业链和营业模式，重新去挖掘真正的客户需求到底是什么。这时候他们会发现客户的要求必须是2B共同协作、合作才能实现的。
比如说客户会要求原厂提供更好的产品、技术和服务、供应链，但是客户同时也要求经销商、代理商提供更好的销售、现场服务和支持。我想这些都意味着客户的需求升级，带来2B必须采用团队与合作的方式，才能共生共存。
要实现一路向C的变革，首先是2B要坐下来停止博弈，大家共同来思考，只有双方的共同协作，深度的合作，团队，才能去面对C端的高要求。这时候以C的需求为导向，大家分析各自的工作强项和服务重点，共同形成以C为中心的管理模式和商业模式。在开展这个商业模式中，我们要放弃盈利模式的字面方式，我们要停止谈盈利，我们要更多谈如何为C端创造价值，如何让客户成功。
对今天华为来说，意味着华为要去思考如何让运营商活下来。对于今天的天猫来说，也就意味着如何让小商家，让客户更满意。对于国美来说，如何提高更好的服务，让客户获得更高的价值。对于饲料企业集团来说，意味着如何让农奴赚钱致富。对于服务行业来说，意味着如何让用户更加美丽。
华为：任正非
第二、在共同的价值观下一起来思考如何实现B2B到以C为中心的改革路径。
这个核心的改革路径，就是建立以客户为中心的流程与组织，核心本质就是打破公司与公司之间的利益，打破公司内部门与部门之间的利益，共同面向客户。
前华为组织变革专家：蒋伟良博士
首先以客户为中心思考我们用什么样的，更加快速，更加便宜、容易的流程去满足客户要求。我们要改变原有的公司利益思维和部门利益思维，共同导向流程思维，以最快速简洁的流程满足客户要求，这个流程一定要从C端出发，来穿越B2B的整个全过程，来实现流程对公司的穿越和对公司内容。私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）
在以C为中心的快速的流程穿越下，我们就可以重新去定位B2B之间的责任和工作要求，哪一些在经销商、代理商层面能够搞定的，我们要积极的授权、赋权，哪一些必须到厂家的，厂家要勇敢的承担责任。
我们共同构成跨部门团队，一起来为C端进行服务。我想这是最根本的以客户为中心的业务流程的变革，私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）这个变革显然也同样带来了组织变革，这个组织变革的核心就是忘记公司，忘记部门，我们以岗位为中心，建立岗位和岗位之间的连接关系，我们共同来去支撑以C为中心的流程。不管是经销商提供的岗位，还是原厂提供的岗位，都是在以客户服务的流程中的一个环节而已，这样我们共同以客户为导向，实现了岗位和岗位之间的连接，实现了整个组织的一种贯通。
第三、重新以流程为导向去分配C和B之间的利益关系。
最终我们必须去谈B和B之间如何来分脏、分配与激励。这个逻辑过去是非常是可以获得行业内更多的利益，谁垄断，谁更加获得利益。我想未来不是，未来是我们要重新去评估在流程服务客户中的岗位的价值和贡献。服务客户的岗位连接会产生绩效，不管是流程绩效还是岗位的贡献与绩效，都是共同为客户服务的。
在这个过程中，我们通过流程的绩效管理与岗位上的绩效评估，来识别不同的利益特征，共同来去实现利益的再分配。哪一些流程经销商贡献更大的，经销商就应该获得更多利益。哪一些流程原厂贡献更大的，原厂就应该更多获得利益。我想在这种情况下，大家的利益就有了共同的目标和价值观。
这三个步骤是每一个企业今天要去思考的问题，它们必须通过持续的变革实现整个组织系统性的转型。
华为的成功，本质就是“一路向C”的成功。从文化、激励、流程、组织、战略多个层面回归以客户为中心、以奋斗者为本，一路向C少走弯路，向华为学习！
以上节选自前华为组织变革专家蒋伟良博士原创内容，私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）
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